4月，曾經是中國最大經銷商的龐大集團的殺入，讓沉寂了好一段時間的上門保養領域再掀波瀾。

　　上門保養走到了一個新的轉折點。

　　傳統的經銷商開始試圖“+互聯網”，而與此同時，自出生即是互聯網企業的e保養、大師保養們，步伐則開始更為審慎。這都源于半年前位于第一梯隊的互聯網上門保養企業博湃養車的倒下。

　　2015年后市場電商中，“上門類”最先開始倒下。先是e洗車、我愛洗車、云洗車、滴滴洗車等一干上門洗車企業倒閉。在“免費洗車、1分錢洗車、1元錢洗車”這樣的價格戰中，他們最終入不敷出。

　　最初，用低價補貼的上門“燒出用戶”、“燒出粘性”的創業故事吸引了一批投資者，但是，看起來毫無盡頭的燒錢游戲讓投資人卻步了。

　　隨后倒下的則是諸多“上門保養”企業，其中，博湃的倒下最讓人唏噓。畢竟，其曾經5天完成一個城市的落地，并公布了“百城萬人”計劃，豪言將業務覆蓋100個城市，招聘1萬名技師。

　　參投過博湃B輪的京東CEO劉強東在一次公開演講中曾提到上門模式的弊�。汗庥杏脩趔w驗的成功，并不代表新的商業模式能夠成功，這一點也是我們今天移動互聯網很多創業者存在的問題——忘記了成本和效率，僅強調好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。

　　在一次采訪中，光速安振中國創業投資基金副總裁潘翔則告訴《汽車商業評論》，在投資人當中，后市場上門類服務已經不再如曾經火熱，“雖然市場足夠大，但是始終面臨效率問題”——特別是激烈價格戰中，諸如“1元換濾芯”這種營銷手段，無疑是一劑毒藥。

　　如今，無論是傳統經銷商還是互聯網企業，進入戰場的玩家無一不以產品有保障、價格透明化、服務標準化自居，而在已成紅海的上門保養中，他們將如何各自突圍?自稱“不想燒錢”的龐大要如何玩轉上門業務?其根本邏輯如何?而同脫胎于互聯網基因的e保養、大師保養等企業，要如何避免“前輩”的命運?

　　

　　入局邏輯

　　4月12日，在龐大的大本營北京中冀斯巴魯大廈，包括龐慶華在內的龐大重要領導全部出席了“龐大上門保養發布會”。

　　這是龐大正式宣布在后市場方面開始探索，畢竟龐大集團董事長龐慶華也坦陳，“經銷商的日子不好過”。

　　對于第一家在中國A股市場上完成IPO的龐大而言，當下的形式讓其無論是從資本市場的角度亦或是從長遠角度著眼，都需要轉型。“加2萬元賣車的時代結束了，要接受它。”龐如是說。

　　新車銷售之外，龐大決定多條腿走路，并瞄上了養車領域。而其邏輯則是，將更多的人，粘在龐大所構建的“生態圈”中。

　　2015年9月，龐大的上門保養業務已經開始布局。在體系內工作了近20年的于宏偉，被龐慶華物色成為了上門保養業務負責人，并任北京龐大雨露汽車技術服務有限公司總經理于宏偉。

　　“龐大做上門保養是‘天時地利人和’。”于宏偉說。“天時”指時機，當下對于上門保養業務已經有了一定的接受度;地利，則是龐大的優勢，“我們本地就有很多4S店品牌，龐大全國擁有1000多家網絡——這是任何一家互聯網上門保養企業都無法擁有的”;人和，則是其擁有的技師團隊。

　　龐大的邏輯很簡單：在精細的成本核算下制定合理的定價，最大程度整合全國1100余家經銷商的閑置資源進行上門服務，并且不盲目低價培養“羊毛黨”，以此解決上門保養的效率問題。

　　有業內人士表示，雖然博湃曾經有過月單10萬單的業績，但是“80%以上的客戶是10元以下的單”。對此，于宏偉表示這樣的模式不可持續。

　　今年，龐大上門保養的目標是：在北京的試點要達到年底盈虧持平，2017年盈利400萬元，“上門保養不是暴利，但只要量大，可以盈利”。

　　400萬元的計劃盈利相比較新車銷售的利潤而言，對于龐大無疑是“九牛一毛”。也因此，成本高、利潤低，成為了當初內部反對做上門保養的一大論據。

　　但考慮到“要爭取的是流失客戶，還有影響4S店本身的體系”，權衡利弊下，上門保養業務上馬了。

　　在儀式當天的專訪中，龐慶華對《汽車商業評論》表示，當下，“客戶流失特別的嚴重。比如說回店的保養，回店的保險，回店的金融等等，這些都是所有4S店非常頭疼的問題”， 而通過上門保養的方式，“能夠拉進客戶跟4S店的聯系，我認為非常有必要”。

　　根據龐大給出的價格表，上門保養的價格會比到店價格便宜30%左右——這也就讓人產生疑慮，上門保養單數多了，會不會影響4S店保養的利率?

　　于宏偉表示，會有人這樣擔心，但這是沒有必要的。“反過來講，你自己做上門保養影響自己，別人做上門保養就不影響你了?這個問題是不是不攻自破了?”

　　與其把市場留給對手，不如自己進入。

　　

　　拿下“風向標”

　　自2015年下半年開始，陸陸續續開始有4S店試水上門保養業務，如匯通集團旗下無錫別克4S店、鵬龍集團萬通奔馳4S店、元通集團旗下浙江奧通奧迪4S店等，但都是單店模式。

　　但是，如龐大集團此番戰略性的，旨在未來全國范圍內鋪開的，并未有。

　　龐大成了吃螃蟹的人。第一步，則是要在作為“全國風向標”的北京進行試點，實現微盈利，“關于線上搭建、人員管理、4S店利潤分配，要先跑通”。

　　之所以沒有迅速布點，龐大有自己的考慮。于宏偉認為，盲目開拓市場、分散投資，也正是博湃倒下的原因。

　　“一萬塊錢，我非得花到一萬個地方去，最后看到的是一人只有一塊錢，哪也沒有做好”，于宏偉說，“博湃B輪融了1800萬美元，開了22個城市——但單獨放在一個地方有多少?上海沒有多少，廣州沒有多少，深圳沒有多少，就北京稍微多一些。它把這些錢分散到那么多地方去投資，結果是哪也沒有搞好，全盤潰敗。”

　　而于宏偉表示，龐大并不是沒有能力迅速布點，但做好北京市場會更穩妥，“再往下推只是時間問題”。根據規劃，未來將先在一類城市布點，逐步在二類、三類城市展開。

　　目前，龐大上門保養的團隊共有400人，技師方面則是所有4S店的技師均可調配。

　　利用4S店的閑散資源進行優化利用，接觸從4S店體系內流失的客戶，在進行成本可控的上門保養服務同時，加強粘性，并讓客戶在后續可能發生的維修、保養、金融、二手車、新車等業務中進入或再度回歸至龐大體系——這一邏輯“看起來很美”，但挑戰猶在。

　　問題之一，則是人員培訓與管理。當下技師團隊良莠不齊，作為“門面”，他們的素質將直接決定后續的交易是否可能發生。

　　于宏偉對此并不諱言。

　　目前，為了開拓上門保養業務，北京地區所有4S店下的技師都要到總部進行培訓，在每一個區域的優秀店長的代理下，進行理論與實操學習。

　　對于培訓來講，雖然工作量較大，但是于卻并不擔心，“對于經銷商而言，上門保養是比較簡單的工序;之前廠家的培訓更嚴格，而且不只是保養這一塊”。

　　而對于在龐大體系內購車的消費者而言，對龐大已有了解，但如何讓數量更廣泛的其他客戶接觸到龐大上門保養?這是另一個難題。

　　也因此，龐大正在試圖與中國移動、各大銀行等進行合作，以獲得更多的潛在消費者。

　　“北京有560萬保有量，脫離了4S體系的最起碼有150萬輛，能有15萬有效客戶，對于任何一家企業而言已經‘發了’”，于宏偉如是說。

　　對于龐大雨露會不會考慮融資，于很肯定地回答：“會。”但是對于資金來源形式——貸款融資、合作性的融資，還是股權性的融資，“多種形式都是可以的”。

　　

　　不再冒進

　　諸如龐大這樣的傳統經銷商開始依靠其自身優勢，試跑上門保養;而此前各種瘋狂跑馬圈地的互聯網上門保養企業，開始謹慎行事，更多地考慮效率問題，追求收支平衡與盈利。

　　此前與博湃同處于第一梯隊且同地處北京的e保養，如今已經收支平衡。其創始人兼CEO高峰告訴《汽車商業評論》，“現在壓力不大，自負盈虧還有利潤”。

　　對于目前的具體業務數量，高峰并不愿意多談，只表示“有幾千單”。“以前競爭比較激烈的時候打價格戰，補貼比較多。”他表示，“但現在沒有那么競爭激烈了，老客戶如果留下來，價格優勢就體現出來了，還有利潤可賺。”

　　不同于當時博湃等企業的大肆擴張，如今擴張的腳步，也明顯放慢了，e保養上半年未有大規模擴張，而是想在當前7個城市的基礎之上，在下半年再在一線城市開始逐步擴張。

　　對于融資規劃則在正常進行當中，“博湃的倒下對我們的業務路徑沒有影響”。

　　高峰表示，實際上e保養的業務思路與博湃大相徑庭，“路數不一樣的。博湃是貼著平臺做純上門，我們是以上門為切入，現在又開設直營店，進行整個一體化的體系”。

　　他之所以進行這樣的設計，則是因為上門業務的局限性，“不能把所有的業務尋求都完成，客戶是有需求的”。目前，e保養已經有6家店，后續也在繼續建設中。

　　另一家與之路徑有相似之處的，則是上海的“大師保養”。在收購了博湃的部分知識產權后，其在一定程度上獲得了業內關注。

　　同樣考慮到上門的缺陷以及服務半徑，創始人與CEO劉勇告訴《汽車商業評論》，大師保養也正在建設門店，而未來的服務方式將是“中央店+社區店+上門”。

　　身處長江以南，大師保養也在這一地帶更有優勢。目前在上海、南京、蘇州、南昌、武漢等地布點，而未來的擴張也將十分謹慎。

　　劉勇在做上門保養之前，有多年的后市場培訓教育背景，而他未來拓展的新市場，將有一部分是在已有學校資源的地區，“我們會利用學校資源培養一些團隊人才，并將在一些城市開放合作連鎖”。

　　目前大師保養正在謀求A輪融資，其期待的估值則是在融資后達到5000萬美元。

　　雖然如e保養CEO高峰所言，“中國汽車后市場是塊足夠大的蛋糕”，但越來越多的玩家已經讓這個市場擁擠不堪。

　　而未來，能夠活下去的，一定是能夠真正打通線上線下、滿足用戶需求，具有雄厚資金與品牌背書的企業。在近幾年中，也一定會有更多的“博湃”倒下。