□ 唐志明

    過(guò)去的10年，不少企業(yè)聘請(qǐng)過(guò)管理咨詢(xún)顧問(wèn)、ERP實(shí)施顧問(wèn)，通過(guò)流程咨詢(xún)項(xiàng)目，和企業(yè)中的管理人員一道，設(shè)計(jì)和描述了企業(yè)希望的規(guī)范流程，即未來(lái)流程。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，中國(guó)規(guī)模以上企業(yè)，已經(jīng)發(fā)布過(guò)規(guī)范流程和作業(yè)文件的企業(yè)超過(guò)80％。

    流程的發(fā)布，反映企業(yè)流程管理實(shí)現(xiàn)了從無(wú)到有的跨越，是1.0時(shí)代的標(biāo)志。也就是說(shuō)，從流程發(fā)布的那天開(kāi)始，企業(yè)做事情開(kāi)始有章可循了，對(duì)人的依賴(lài)在減小，對(duì)規(guī)范和程序的要求在增加。

    然而，流程1.0在一些企業(yè)也留下這樣一個(gè)現(xiàn)狀：引進(jìn)和發(fā)布了理想的流程制度，卻沒(méi)有真正在現(xiàn)實(shí)中運(yùn)行。表面上企管部門(mén)有N米長(zhǎng)的流程文件放在書(shū)架上，但執(zhí)行時(shí)卻不這么做。現(xiàn)狀流程與未來(lái)流程相去甚遠(yuǎn)。

    究其原因，簡(jiǎn)單的拿來(lái)主義是流程1.0時(shí)代的特征。流程管理是一門(mén)實(shí)踐性很強(qiáng)的學(xué)問(wèn)，先進(jìn)企業(yè)的流程，確實(shí)很規(guī)范，但那也是人家長(zhǎng)期磨合和改進(jìn)的結(jié)果，不是一天兩天就可以抄襲過(guò)來(lái)的。

    好在筆者欣喜地看到，在流程管理進(jìn)入中國(guó)的10年后，越來(lái)越多的咨詢(xún)顧問(wèn)和企業(yè)一起，進(jìn)入了流程2.0的時(shí)代。

    流程2.0強(qiáng)調(diào)從現(xiàn)狀到未來(lái)的過(guò)程，也就是“以今為始、以終帶始”，相比1.0，這叫流程落地。

    再者，流程2.0強(qiáng)調(diào)員工的參與、互動(dòng)、漸進(jìn)的提升。流程管理的實(shí)踐是一個(gè)過(guò)程，關(guān)鍵是結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和人員實(shí)際，進(jìn)行從量變到質(zhì)變的積累。而不是直接照搬照抄成功企業(yè)的先進(jìn)做法。

    流程2.0這些特點(diǎn)與互聯(lián)網(wǎng)2.0的“平民化”、“交互性”、“參與感”、“持續(xù)性”有異曲同工之妙。

    與引進(jìn)先進(jìn)的流程1.0模板相比，流程2.0強(qiáng)調(diào)宣貫、落地和執(zhí)行，特別是強(qiáng)調(diào)管理提升是一個(gè)持續(xù) 、長(zhǎng)期推進(jìn)的過(guò)程。流程2.0要求企業(yè)進(jìn)行幾方面的轉(zhuǎn)變。

    時(shí)間上，不要期望流程在短期內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)戲劇性的變化，而是漸近的過(guò)程，3年一個(gè)循環(huán)。

    人員上，要用3年左右的時(shí)間，培養(yǎng)和形成流程經(jīng)理隊(duì)伍，而不僅僅是幾個(gè)流程編纂人員。

    宣貫上，要與日常業(yè)務(wù)操作步驟、方法相結(jié)合，要將流程體系拆解為一線員工聽(tīng)得懂、可執(zhí)行的單一動(dòng)作。

    執(zhí)行上，要有常態(tài)化的“績(jī)效考核”。將流程的現(xiàn)狀、流程目標(biāo)進(jìn)行量化，對(duì)差異和變化進(jìn)行考核，促進(jìn)企業(yè)管理量變的積累。《中國(guó)質(zhì)量報(bào)》