主持人：陸  一

    嘉  賓：陳吉寧  清華大學校長

            柳傳志  聯想控股有限公司董事長

            魏家福  中國遠洋運輸(集團)總公司董事長、黨組書記

            艾文·雅各布  高通公司創始人、董事長兼榮退首席執行官

    開場白：2012年10月23日，“清華管理全球論壇”在北京舉行，本次論壇以“世界經濟與跨國管理的新趨勢”為主題，吸引了近千名全球各界精英參會。“清華管理全球論壇”是在清華大學經濟管理學院顧問委員會大力支持下創辦的高規格論壇，旨在將全球財經巨擘和學術大師的智慧與全世界分享，為企業界、政界、學界等社會各界人士提供一個溝通與交流的開放性平臺。下面我們請部分與會嘉賓對跨國管理、國際化公司的經營、國際級的優秀企業是怎么成長的并在世界經濟中發揮著怎樣的作用等話題發表看法。

    ●主持人：首先請本次論壇的東道主陳校長介紹一下創辦論壇的目的以及如何實現成為全球領先大學的愿景？

    ●陳吉寧：清華管理論壇由清華經管學院于2007年創辦，這個論壇已經成為全球財經巨擘、學術大師和政府官員和清華師生校友溝通的重要平臺，在校內外，海內外產生了廣泛而深遠的影響。論壇議題涉及全球經濟，也是年輕的非常聰明的學生傾聽當今企業領袖們的智慧的盛會。論壇的主旨是創造學術的新知，服務未來的發展。我相信今年的論壇也會繼續這樣的傳統。

    清華經管學院在清華大學是非常特別的學院。不僅有非常杰出的院長，也有最聰明的學生，同時他們也有極大的勇氣和動力進行改革，推動更加有生機活力的發展，更好地服務中國的經濟和社會的發展。最近幾年，經管學院也推出了一系列的新的項目。其中有兩個項目，一個是走進商學院，另一個是管理學走出商學院，致力于打破學科之間的壁壘，促進跨學科的合作。傳統大學在跨學科合作方面面臨著很大的挑戰。當今世界，經濟、國際治理、安全能源、可持續發展方面都面臨巨大的挑戰。大學在全球化的過程中也面臨巨大的挑戰,技術的創新，以及學習模式、社會目標的改變，都給大學帶來了挑戰。但是挑戰就是機會。為了實現成為全球領先大學的目標，清華在新的世紀進行了新起點的改革，推出了新的發展戰略，實現更高的質量。通過創新，我們希望能夠將國際的戰略與實現成為全球領先大學的目標結合起來。

    ●主持人：聯想集團并購IBMPC在業界是一個影響很大的舉措，請柳董事長談談并購過程中最大的困難是什么？成功并購有什么經驗？

    ●柳傳志：聯想集團在并購IBMPC宣布以后，業界都不太看好，主要是認為這是一個蛇吞象的并購。第一個問題，當時我們想買Thinkpad筆記本的品牌，購買之后，市場會不會承認這個品牌？第二個問題，員工有流失的風險。當中國的領導層進入企業以后，在全球各地原來為IBM服務的員工，他們還愿不愿意在這里服務？還有一個最大的風險就是文化磨合的風險。經過這么多年，我自己的體會是，所謂人們常說的文化磨合，其實就是來自于不同企業的人，不同國度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。在最高管理層里面，美國人當了CEO以后，中國人服不服氣？中國人當了CEO以后，美國人服不服氣？董事會之間來自于不同國度的董事們能不能在一起配合工作？后來實踐證明，文化磨合的風險確實是并購中最難解決的問題。聯想在2009年，一度出現過一個季度虧損了2.9億美元。這樣巨大的虧損，聯想已經站到了懸崖的邊上，虧損的原因，世界金融危機只是導火索。根本原因還是在管理上，在企業文化的磨合上。比如說，如果原來老IBM的人在一邊，或者新進來的DELL的人在一邊，變成帶有宗派性質的矛盾，公司永遠都不能成功。到今天聯想并購已7年，我認為并購是成功的。這并不僅僅是從財務數據上看，聯想在并購之前，營業額是2.9億美元，現在是296億美元。原來聯想的國際排名大概在十名左右，現在處于一、二名之間。我覺得還不能用這些來說明并購是否成功，我再舉例進一步說明：聯想目前在歐美市場上，不但份額大幅度提升，遠遠超出了同行和市場的平均增長量。關鍵是在歐美市場上，我們沒有派出一個中國人擔任領導，但不管是哪國人領導，戰略執行是完全一樣的，企業文化、核心價值觀是完全一致的。這就是最高管理團隊在起作用，這個管理團隊叫做執行委員會，CEO和他的同事有四個中國人，四個外國人，非常好地融合在一起，共同制定戰略，所有人承認這個戰略，并能把它分拆下去。每個員工都要承認企業非常簡單，但是很有效的核心價值觀，就是說到做到，盡心盡力。說到做到和盡心盡力都有具體的內容，并使企業能制定正確的戰略，堅決地去執行。歸根到底，并購的成功，在于最高領導團隊、國際團隊合作的成功，董事會合作的成功，董事會對最高團隊的支持，以及全體員工對共同的核心價值觀的承認。

    ●主持人：下面請魏董事長談談中遠集團在國際化的進程中是如何發揮管理團隊的作用，如何在國外站穩腳跟的？

    ●魏家福：在經濟全球化的大背景下，推動世界的主要動力是跨國公司。中國通過30年的改革開放，產生了一批能夠涌入世界的跨國公司。比如說在今年公布的世界財富500強當中有73家來自中國企業。30年前一個都沒有。現在研究跨國管理，很重要的一點就要建立一支跨國團隊。管理團隊選好了，就聯入了世界，進入了地球村。管理團隊選錯了，企業就會一塊一塊被分割變成孤島。管理團隊的本地化是跨國公司的一大特點。中遠文化就是進了中遠門，就是中遠人，不管是美國人、英國人、或是非洲人，只要加入中遠大家庭，就是中遠人。接受中遠的文化，接受中遠的價值觀，統一按照集團的要求去履行各自的責任。

    比如說希臘是歐盟當中非常重要的一個成員國，他們經濟衰退，還有債務危機，歐盟有些人想把它開除出去，希臘本身也想脫離歐盟。但是歐盟的領導人從政治上考量，不能讓它走，走了以后歐盟可能就會解體。所以數年前，希臘總理到中國來訪問，會見了我國領導人以后召見我去，他說，中遠是世界最大的海運公司之一，我希望你們能直航從中國開到希臘港口，幫助激活我們的港口。我說開船可以，希臘港口私有化能不能讓我參與？他說可以，就這樣我們達成了共識。我們很快就開通了到希臘的直達航線，到比來斯港口卸貨，轉運到中歐，再到西歐去，然后再回亞洲，一下就把希臘的港口激活了。后來我去希臘訪問，開了新聞發布會，我說不從中國帶一個工人到希臘來，我只派兩三個高級管理團隊幫助你們。我們簽了協議，給工人的工資、福利很高，但有一條工人不能罷工，罷工就要受罰，那里的工人都很高興，也很認真地干活。今年3月份，賈慶林主席訪問希臘回來召見我，說你們在希臘的管理很不錯，當時由政府管的一號碼頭正在罷工沒有人干活，由中遠管的二號碼頭卻干得熱火朝天，是什么原因？我說我領導的工人階級，他們聽我的。其實，我認為跨國團隊的管理非常重要，我們接管希臘當地的碼頭一年，改變了過去多年來只出貨30萬個標準箱，去年我們實現了130萬標準箱。今年1～9月份，我們已完成了150萬標準箱，全年可達到200萬箱，盈利至少翻倍。你能把利益帶給當地的政府及工人們，工人哪有不擁護你的。

    ●主持人：艾文·雅各布先生是美國高通公司的創始人。高通公司以其CDMA數字技術為基礎，開發并提供富于創意的數字無線通信產品和服務。如今，高通公司正積極倡導全球快速部署3G網絡、手機及應用。在中國和在國際市場上做生意，艾文·雅各布先生您有什么經驗與大家分享？

    ●艾文·雅各布：我是1985年創建了高通。當時我們認為無線以及數字領域將是特別好的領域。我們并沒有計算未來賺取多大的利潤。從模擬到數字的技術是非常大的飛躍。我們開發出了CDMA的技術，并在美國生根發展。CDMA技術持續不斷地增長，在美國由FCC監管，就是聯邦的通訊委員會來設定。他們認為，只要你不影響現有的蜂窩用戶，就可以用任何的技術，技術由市場來決定。所以，如果沒有來自于監管機構給我們的自由度，我們肯定沒有辦法在美國取得成功。

    我們后來也認識到了蜂窩的變化，它不是一個國家的業務，應該是國際性的業務。1992年我在中國做過演講，我介紹過相關的技術，也有很多人了解了此項技術。但10年后才真正將這個技術引入到中國。我們開始銷售產品的時候，最初要選擇一些在中國的合作伙伴，最早我們和歸國華僑進行合作，很快開發出本土的人才。為了做到這點，我們將這些人才派到圣地亞哥，對他們進行培訓，讓他們了解技術，學成后回到中國進一步地推動中國業務的增長。我們在一個國家開發業務的時候，有很大的動力。既要有本土的人才，了解這個市場，還要開發我們的產品，更要進行好銷售。當時中國通信領域工程師短缺，為了能夠更好地培訓人才，我們決定在中國建立研發中心，進一步加快在中國的發展步伐。

    《中國質量技術監督》2012年11月刊