內(nèi)外夾攻實施知識管理
有利于突破組織邊界增加經(jīng)營靈活性
□ 陳 勁
通常，知識管理強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的知識循環(huán)，重點關(guān)注如何將個人知識轉(zhuǎn)換為可被廣泛共享和有效利用的組織知識。日本學(xué)者野中郁次郎基于對日本企業(yè)的深刻洞察，提煉出知識轉(zhuǎn)換的SECI模型，即知識的轉(zhuǎn)換會經(jīng)歷社會化（從組織隱性知識到個人的隱性知識）、具體化（從個人的隱性知識到個人的顯性知識）、結(jié)合（將每個人的顯性知識結(jié)合為組織的顯性知識）以及內(nèi)化（將組織的顯性知識內(nèi)化為組織的隱性知識）等4個過程。這4個過程循環(huán)往復(fù)，形成了知識螺旋，從而實現(xiàn)了知識的豐富和完善。
SECI知識管理模型反映出日本企業(yè)非常重視組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)化、制度化管理，并在結(jié)構(gòu)化、科層化的管理過程中重視內(nèi)部的知識積累和每個員工的知識貢獻(xiàn)，這一點值得中國企業(yè)重新學(xué)習(xí)。一些中國企業(yè)特別是鋼鐵企業(yè)如鞍鋼、寶鋼等，有效地開展了類似的知識管理，取得了明顯效果。
有利有弊
盡管SECI知識管理模型曾為許多企業(yè)帶來了卓越成效，但它也有明顯缺陷———過于重視知識的內(nèi)部分享與挖掘利用，而忽視了對外部知識的迅速獲取與整合。
開放創(chuàng)新的出現(xiàn)、內(nèi)外部環(huán)境的變遷，要求企業(yè)跨越傳統(tǒng)的組織邊界，進(jìn)行知識整合的創(chuàng)新活動。許多企業(yè)開始將合作策略納入到競爭戰(zhàn)略中。切斯布魯夫提出了開放創(chuàng)新的概念，認(rèn)為有價值的創(chuàng)新活動可從組織內(nèi)外部同時獲得，并應(yīng)越來越多地從外部獲取。
在開放情境下，組織與外部的邊界是可滲透的，創(chuàng)新的創(chuàng)意既來源于自己的研發(fā)部門或其他部門，也來自企業(yè)外部；對組織價值不大的創(chuàng)意或成果，也可以通過合作方式擴(kuò)散到其他組織，從而實現(xiàn)創(chuàng)新“資源”的最佳配置。寶潔公司35%的創(chuàng)新都來自外部，并努力將這個比率提高到50%。
組織“開放的對象”主要包括以下4類。
顧客已經(jīng)不再是創(chuàng)新的被動接受者，而是越來越多地參與到創(chuàng)新活動中。顧客參與創(chuàng)新項目的研究與開發(fā)，可提高創(chuàng)新的市場成功率。麻省理工學(xué)院的馮·希伯爾教授認(rèn)為領(lǐng)先用戶對市場的未來需求非常敏感，也愿意積極協(xié)助企業(yè)創(chuàng)新出自己的領(lǐng)先需求，他們對企業(yè)未來發(fā)展方向影響巨大。
供應(yīng)商與制造商之間的創(chuàng)新合作越來越頻繁。例如壓縮機(jī)是空調(diào)產(chǎn)品的心臟，空調(diào)制造商在產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中就需與壓縮機(jī)供應(yīng)商進(jìn)行有效交流、溝通與合作。
競爭性企業(yè)競爭性企業(yè)間也在考慮合作創(chuàng)新，從而實現(xiàn)創(chuàng)新資源互補(bǔ)或技術(shù)互補(bǔ)。加拿大普惠公司和英國勞斯萊斯公司都是知名的飛機(jī)發(fā)動機(jī)供應(yīng)商，但普惠公司在熱處理方面具有優(yōu)勢，勞斯萊斯公司則具有風(fēng)扇和壓縮機(jī)方面的技術(shù)優(yōu)勢，兩者在飛機(jī)引擎開發(fā)項目中進(jìn)行了優(yōu)勢互補(bǔ)。
研究機(jī)構(gòu)、大學(xué)等研發(fā)機(jī)構(gòu)與企業(yè)之間以技術(shù)轉(zhuǎn)移與合作開發(fā)為紐帶，實現(xiàn)知識和資本的高速互換。大學(xué)將研究成果轉(zhuǎn)移給企業(yè)，獲得資本以支持自己的研究工作，繼續(xù)創(chuàng)造知識；企業(yè)獲得大學(xué)的研究成果，將其商業(yè)化以繼續(xù)提升資本的積累。
內(nèi)外兼修
在新形勢下，企業(yè)要獲得必需的知識，知識管理就應(yīng)該突破組織的邊界，發(fā)展組織間的知識管理。供應(yīng)商不僅僅是零部件和設(shè)備的賣家，用戶也不僅僅是產(chǎn)品的買家，它們都是知識的重要來源，會給企業(yè)帶來顯著的優(yōu)勢；對供應(yīng)商和用戶來說，企業(yè)也將變得更加開放和透明。
組織間的知識管理是通過共同學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)移技術(shù)知識、資源互補(bǔ)等方式提升組織創(chuàng)新能力的有效手段。組織間知識管理可以大大提高組織間溝通的效率，降低溝通和交流的成本。它也可以促進(jìn)不同組織將互補(bǔ)的知識資源整合起來。通過跨組織的聯(lián)結(jié)，組織可以獲得對關(guān)鍵資源的控制，使得組織間合作給自主性帶來的威脅最小化。此外，組織間知識管理還可以通過協(xié)同和擴(kuò)展的市場能力給組織帶來額外效益。它可以減少傳統(tǒng)的科層結(jié)構(gòu)帶來的行政成本，增加經(jīng)營的靈活性，憑借各自的競爭力構(gòu)成系統(tǒng)的利益鏈。
與組織內(nèi)知識管理相比，組織間知識管理要困難得多。一方面，不同組織的性質(zhì)、文化、辦事流程有很強(qiáng)的異質(zhì)性，另一方面，組織間知識管理要求各組織對自己的知識進(jìn)行有效編碼，并積極開放和分享。開放的知識讓競爭對手的復(fù)制和模仿變得更為容易。
研究表明，如果企業(yè)進(jìn)行的是大規(guī)模產(chǎn)品的創(chuàng)新，那么經(jīng)過編碼化的知識更容易被競爭對手復(fù)制；而復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)所蘊涵的知識有其特殊的專有性，有限的知識泄漏對競爭對手而言用處不大，因此，復(fù)雜產(chǎn)品的創(chuàng)新活動是組織間知識管理的重要舞臺。
野中郁次郎的知識管理模型，優(yōu)點在于挖掘了內(nèi)部的知識，提升了內(nèi)部的吸收和集成能力，卻忽略了對外部知識的探索。因此，它適合發(fā)展較緩慢的行業(yè)、漸進(jìn)性創(chuàng)新，如流程工藝的變更和創(chuàng)新，卻不適用于產(chǎn)品的突破性創(chuàng)新，這也是為什么日本企業(yè)很少產(chǎn)生革命性產(chǎn)品的原因。如果在挖掘原有知識的基礎(chǔ)上，再加上更活躍的外部知識探索，甚至是積極的外部知識購買，組織將取得更卓越的發(fā)展。
對中國企業(yè)而言，首先要把內(nèi)部的知識管理做好、做扎實，以保證企業(yè)的運營效率。在此基礎(chǔ)上，要充分利用外部知識，廣泛展開組織間知識管理，加強(qiáng)知識探索。這樣，中國企業(yè)獲得更多突破性、革命性產(chǎn)品或服務(wù)的可能性就會提高，從而利于提升持續(xù)的國際競爭力。
《中國質(zhì)量報》
