到達現場 確認現物 探究現實

——保隆公司“三現”質量改善活動側記

    □ 本報記者 杜 吟

    10月25日，周四。按照慣例，每周四上午9時，保隆（安徽）汽車配件汽車有限公司（以下簡稱保隆公司）總經理熊宜謀帶領質量、生產、技術等部門負責人，來到一車間例行“三現”質量檢查。

    所謂“三現”質量檢查，就是通過快速到達“現場”，親眼確認“現物”，認真探究“現實”，并據此進行質量改善的活動。“三現”活動起源于日本的豐田、SONY等公司。2009年，在全球金融危機導致汽車配件業進入“嚴冬”、顧客對產品質量需求不斷出現新變化的緊要關頭，作為排氣尾管產銷規模位居全球前三的保隆公司，提出了“改善質量、減少浪費、穩定市場、提升研發”的總體發展思路，開始全面實施“三現”活動。作為公司的質量第一責任人，熊宜謀親任“三現”質量改善活動指揮長。每周二、四，也是他定下鐵規例行“三現”質量檢查的日子。

保隆（安徽）汽車配件汽車有限公司

    現場“簽廢”

    10月25日當天的“三現”檢查，熊宜謀和他的部下不僅對過去的廢品質量改進措施進行了再次商榷，而且還現場對新發現的一件廢品進行了原因分析，并責成“三現文書”當場拍照，要求相關部門下次“三現”檢查拿出改進措施。這就是“三現”管理活動的核心——現場“簽廢”。

    現場“簽廢”的目的不是查廢品，而是通過產生廢品的原因分析，減少廢品量，充分體現“廢品是個寶”的管理思想。實施“簽廢”幾年來，保隆公司產品報廢率已由2008年的5.48%降低到2011年的0.65%。作為本次“簽廢”活動小組的輪值組長，該公司質量管理部經理張玉樓告訴記者，成立簽廢活動小組、固化活動時間、嚴格操作步驟、對比改善結果，是現場“簽廢”不可或缺的步驟。其中，嚴格“表單合一、一圖一析”操作步驟，是確保“三現簽廢”落到實處的關鍵環節。

    所謂“表單合一”，即廢品由生產班組長收集、保管，生產員工負責填寫《生產報廢品記錄表》，班組長負責填寫《報廢單》，檢驗員進行實物對比與報廢單確認后，由車間主任進行最后審核。“一圖一析”，就是通過現場實物評審、挑選比對，由“三現文書”將報廢品拍成圖片并責成相關部門進行原因分析后，進行審核報廢。最后，對于廢品的分析報告及整改措施、責任人及完成期限，由“三現文書”進行實地跟蹤拍照對比改善前后變化。

    快速質量控制

    “三現”檢查不但能發現廢品，變廢為寶，還能對一線查出的質量問題，進行 “快速反應質量控制”。這也是“三現”主要內容之一。

    在保隆公司生產車間一塊標示為“快速反應跟蹤信息板”上，記者看到，幾種不同顏色磁牌分別代表了不同的質量控制進程。如紅色表示“需要但未開始”、黃色表示“開始但未完成”、綠色表示“完成”。張玉樓介紹，這是方便員工了解質量改進措施和方法而進行的“識別管理”。除此之外，信息板還顯示有質量問題描述、根本原因分析、糾正措施、問題關閉日期、負責人等內容。而逐級推進、分層實施則是快速質量控制的顯著特點。

    “信息板上的這些內容，是由公司質量異常快速反應小組收集來的。在我們公司，快速反應小組分為班組、車間、公司三級，這些小組都有明確人員和職責分工，他們會將發現的質量問題細分為不同層級，對于本級解決不了的問題，應報上一級小組處理。”熊宜謀舉例說，比如在“班組”質量控制環節，有操作、工藝技術、質量、設備、班組長等人員參與，職責就是每天處理后工序投訴；發現產品缺陷時停止作業；做好缺陷件標識、記錄；進行改進活動。如果遇到解決不了的問題，應盡快上報車間小組解決，車間仍解決不了，則報公司層面。

    延伸固化精髓

    實事求是、沒有調查就沒有發言權，這就是“三現”質量管理的精髓。在實際應用過程中，保隆公司還創造性地延伸了這個精髓。

    如對于一些重大的質量問題，保隆公司成立了以總經理為組長的不合格品專項整治活動小組，每周四開展一次現場專項整治。對于一些“疑難雜癥”，保隆公司還采取了項目攻關方法，由高級工程師、高級管理人員等組成項目攻關小組，發揮團隊力量，綜合整治。

    為固化“三現”成果，保隆公司將現場“簽廢”和“快速反應質量控制”活動的內容編印成“精華版”，通過每周三上午質量周會，互相學習，提高分析解決問題能力，固化改善措施，最終形成標準。

    在熊宜謀眼里，“三現”管理就是質量競爭力。2011年，“三現”管理實施第三年，保隆公司內部質量損失率由2008年的4.18%下降到當年的1.27%，客戶群增加到通用、福特、克勒斯勒、寶馬、奧迪、豐田等幾十家。

    過去，當發生模棱兩可的質量問題時，員工往往心存僥幸，認為“這樣也許不會有問題”，而現在取而代之的是“這樣可能會出問題”。熊宜謀感慨道：“員工質量意識的變化，充分說明了‘三現’管理‘潤物細無聲’的效果。”《中國質量報》