傷人一千，自損八百。轟轟烈烈的雷士內斗難言贏家。雷士股價慘跌，就讓身為大股東的閻焱、朱海、吳長江苦不堪言。但傷口的血并沒有從此打住，而是在繼續洶涌。

　　身陷漩渦風波的閻焱不僅聲譽受損，誠信廣被質疑，而且正在演變為賽富在中國的誠信危機，以及投資人的誠信問題。創始人吳長江是否回歸的答案一再被推遲，只好無奈地遠走倫敦，借觀看奧運打發度日如年的等待時光。而整個事件的幕后導演施耐德亦被引火燒身，被雷士罷工員工打橫幅，喊口號，要求“滾”，最近又傳出其中國區總裁朱海或被輪崗，調到海外——這也是施耐德總部迫于壓力采取的糾枉過正的補救措施。

　　其實，雷士內斗對施耐德的沖擊不會因為朱海的調離嘎然而止，而是會持續發酵。產經評論家、中國營銷理事學會副理事長洪仕斌認為，雷士內斗正在演變為施耐德在中國市場由盛趨衰的轉折點。

　　從1970年施耐德進軍中國，發展可謂順風順水，甚至連續數年出現了年增長30%的發展速度。這在外資企業中表現頗為搶眼。但是施耐德合資并購的模式，正在面臨考驗。

　　其實，施耐德在中國的高速發展并不是靠踏踏實實地做市場做出來的，而是通過合資并購的模式強取豪奪來的。施耐德先是與相關領域的民族企業進行合資合作，然后，一方面設立很為苛刻的技術和市場限制條件，通過不斷弱化合作伙伴的技術和市場能力，使其陷入虧損狀態；一方面憑借雄厚財力，以合資企業虧損，不斷要求增資，從而達到據為己有的目的。僅在2005年，施耐德就成功收購、參股20余家細分市場的企業，幾乎重構了中國的電氣市場。這種模式極大地粉飾了施耐德的中國業績，也讓朱海及其親信得以“一人得道，雞犬升天”。而這種瘋狂收購的腳步一旦慢下來，施耐德中國市場的業績立馬就大幅下滑。2011年施耐德在中國的業績表現已經佐證了這一點。這也是朱海攛掇老朋友閻焱把雷士創始人兼第一大股東吳長江攆走的根源所在——吳長江和雷士成了朱海用來粉飾自己業績的犧牲品。

　　施耐德的這種合資并購模式，最被詬病的一點，就是造成合作企業原來的管理層和基層員工的不穩定，這一點通過雷士內斗放大，正在被社會各方廣為關注。其實，之前，包括施耐德與上海機床電器廠、上海人民電器廠、德力西等曾經的行業巨頭合資。施耐德通過合資，在技術研發、生產銷售上對合作伙伴嚴加限制，導致其市場不斷萎縮，品牌不斷被削弱，甚至消失，并且通過各種形式排擠合作伙伴派駐的管理層，安插自己親信，增強對企業的掌控能力。與德力西合資之初，施耐德一口氣罷免了德力西的管理者高達200多人。這次雷士內斗，朱海故伎重演，拷貝排除異己，安插親信的慣用作法。其親信張開鵬、李瑞、李新宇分別被委以雷士CEO、副總裁、海外業務總經理等要職——據雷士內部員工透露，李新宇業務能力有限，上任至今，一個單都沒有。只不過出乎意料的是，朱海沒想到吳長江在雷士照明有如此大的影響力和號召力，導致了全體生產員工罷工，經銷商停止進貨的重大后果。這也引起了施耐德對中國市場運作模式的反思：最近傳聞朱�；虮惠啀徴{離中國市場，應當是一種息事寧人的刻意安排。

　　雷士內斗或許已讓施耐德明白：收購合資這種模式，在中國市場已經走到盡頭了，踏踏實實地做市場才是新的出路——施耐德決策層也明白，但這并非朱海強項。洪仕斌認為：合資并購模式面臨的新考驗，以及新出路的調整將導致施耐德在中國市場高增長嘎然而止，雷士內斗正在演變為施耐德中國市場由盛而衰的轉折點。