中國電視市場現(xiàn)在有“三大陣營”：傳統(tǒng)電視、互聯(lián)網(wǎng)電視以及樂視。
在樂視大廈八樓產研部辦公區(qū)的一面墻壁上，兩排固定電視用的釘孔歪歪扭扭地排列，五顆釘子散亂地釘著，還有兩顆不翼而飛，似乎有人剛剛用蠻力劫走了電視。
樂視工作人員告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，那臺不見蹤影的電視曾被用來做承重實驗，下面懸掛一只重20千克的水桶，它在摔下來前，整整支撐了3個月。
如果再看墻上的條幅，你會驚訝于這是多么“激進”的一家公司，“歲月不是殺豬刀，超級電視永不老”，“三年勝過三十年，超級電視年年都是冠軍年”，“超級電視整三歲，小米酷開全是淚”，這樣充滿革命氣息的口號與互聯(lián)網(wǎng)氣質結合起來，有些特殊的味道。
3個多月前，就在這棟17層建筑物五層的辦公室內，樂視智能終端全球產研供總裁、樂視致新總裁梁軍對《財經(jīng)國家周刊》記者說，“我們現(xiàn)在著急做的是，這些事情發(fā)生之前，先把市場占領了。”
讓梁軍擔憂的“這些事情”，指的是最近半年電視行業(yè)的新趨勢——互聯(lián)網(wǎng)電視公司正四處拉攏有制造業(yè)基礎的傳統(tǒng)電視企業(yè)合作，傳統(tǒng)企業(yè)也在極力尋求與視頻網(wǎng)站的融合，試圖創(chuàng)造出一家集硬件和內容于一身的超級電視公司。而在此之前，只有樂視自己這么干。
讓人意想不到的事，距那次采訪僅僅不到10天后，7月27日凌晨2點,樂視在美國洛杉磯宣布以20億美元價格收購美國電視廠商VIZIO，后者目前是僅次于三星的美國第二大電視品牌。
顯然，這場收購不僅暫時解決了樂視電視最大的擔憂，還使它在難以攻克的美國市場瞬間擁有了非常有利的用戶基礎。
這也是為什么，在剛剛過去的BigBang發(fā)布會中，梁軍在舊金山藝術宮的舞臺上，面對全球近千家媒體，信誓旦旦地宣布，“我們希望挑戰(zhàn)三星，成為未來美國市場的第一名”。
電視打頭陣
從洛杉磯宣布收購VIZIO到硅谷發(fā)布會，在樂視蓄謀已久的“北洛硅”戰(zhàn)略中，樂視電視顯然成了打頭陣的先鋒。
對于樂視這樣一家視頻網(wǎng)站起家的公司，這顯然讓人有些摸不清頭腦。
追溯歷史，樂視起步于互聯(lián)網(wǎng)視頻，起初通過買版權，在互聯(lián)網(wǎng)平臺分發(fā)，同時做內容分銷，累積下許多用戶，生成了視頻廣告運營模式，也沉淀下一些技術。然而彼時，樂視并未形成真正的商業(yè)模式。
并且，由于中國互聯(lián)網(wǎng)電視市場在當時并不是一個自由競爭的領域，基于電視OTT形態(tài)的服務演進過于緩慢，樂視的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式遭遇著政策瓶頸。
而樂視布局硬件的初衷，就是跳出簡單的版權分發(fā)與售賣模式，真正掌握入口和出口，也從此擁有了一個體系基本完整的商業(yè)模式。
這樣看來，互聯(lián)網(wǎng)電視是樂視整個生態(tài)形成的母體。可以這樣說，在樂視的終端布局中，手機、汽車只是終端升級了模式，生態(tài)的核心依然是電視。
一方面，電視沉淀了樂視包括軟件、硬件、云平臺、基礎設施、應用在內的全部商業(yè)模式。
另一方面，電視業(yè)務也是樂視支撐上市業(yè)績的部分，通過電視銷售，直接帶動用戶付費增長與年費增長。從某種意義說，廣告主體的植入也是電視形態(tài)。
從2013年7月份到2014年5月份，每臺樂視電視會綁定兩年會員;而后樂視電視將硬件與會員分開，盡管如此，官網(wǎng)顯示，硬件與會員的銷售比依然能達到1：0.9，在線下，由于促銷員的推薦，搭售率更高，甚至能夠達到1:1.5。
上市三年，樂視已經(jīng)獲得超過700萬臺的銷量，而在今年樂視919樂迷節(jié)，僅一天就售出86.6萬臺超級電視，這是中國電視行業(yè)兩天的生產總量。
因此，BigBang上，賈躍亭不無自豪地說，“過去樂視依靠自己的生態(tài)理念和模式一次次地將外界認為的不可能變成現(xiàn)實，成為中國一線視頻網(wǎng)站，成功顛覆傳統(tǒng)電視行業(yè)成為中國智能電視行業(yè)無可爭議的第一。”
當覆蓋的黑布揭開，uMax85寸電視的配置和價格出現(xiàn)的時候，一個美國女孩驚呼，“It’s crazy!”(簡直瘋了!)
然而，在4年前，一切都不是這么回事兒。
孤獨的戰(zhàn)斗
時間倒退回2012年9月19日，樂視網(wǎng)對外宣布成立樂視致新，正式進軍智能電視領域，那時的光景梁軍至今都沒忘。
用梁軍的話講，“我們內部激動人心”，但“這個戰(zhàn)略丟出去以后，唯一的反應就是股價從此以后往下跌”，一直“從27塊跌到2013年1月的13.5塊左右，跌了一半”。
一家以視頻為主業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司要做硬件，甚至提出“硬件負利”、“靠內容盈利”這樣在當時看來極其不靠譜、且沒有任何可學習對象的事情，不被看好是理所當然的。
國際上，谷歌電視在2012年拉斯維加斯CES發(fā)布，隨后銷聲匿跡;蘋果也宣稱要在當年發(fā)布智能電視，但至今仍無上市跡象。
在國內，樂視面對的是一個穩(wěn)定的、10多年來幾乎毫無變化的成熟市場。整個行業(yè)被海信、TCL、創(chuàng)維等5大傳統(tǒng)電視巨頭牢牢把控。
同樣孤獨的，還有當時剛剛加盟樂視的梁軍本人。
從1995年4月研究生畢業(yè)走出校門，到2012年初加盟樂視、擔任樂視網(wǎng)副總裁兼樂視TV事業(yè)部總經(jīng)理，梁軍在聯(lián)想度過了整整17年。
從最早做服務器到2007年調任手機事業(yè)部主抓智能手機的開發(fā)，梁軍見證了PC從1995年到2000年最輝煌的那段過程。
而2011年，當賈躍亭找到梁軍時，樂視還只是一家二流的視頻公司，梁軍對樂視一無所知。
但是，對內容的直覺和對未來的判斷讓梁軍在41歲時選擇加入樂視，完成職業(yè)生涯中的第一次跳槽。
如今，在樂視的50多名副總裁中，僅電視業(yè)務就占據(jù)6席，而梁軍也成了是其中資格較老的一位。
最重要的是，在這家互聯(lián)網(wǎng)公司中，硬件并不是陪襯，而是主業(yè)的重要部分，甚至是核心，這與梁軍所擅長和所向往的一切不謀而合。
當最孤獨、煎熬的時期過去，事實證明，梁軍的選擇是正確的。
BigBang發(fā)布會現(xiàn)場，10位高管按次序上臺接受采訪，當梁軍上臺時，觀眾席上有樂視員工小聲感嘆，“這個人很強，很厲害。”
告別孤獨的戰(zhàn)場
當一個模式被驗證得差不多時，最先出現(xiàn)的是聞風而來的競爭對手。
電視行業(yè)的真正分化始于2014年，標志是以聯(lián)想、小米為代表的硬件公司，和以PPTV、微鯨、暴風為代表的視頻網(wǎng)站，紛紛踏進互聯(lián)網(wǎng)電視領域。這種情況下，原來的電視廠商前面被冠以“傳統(tǒng)”二字，成了傳統(tǒng)電視廠商。
然而，在梁軍看來，樂視并不屬于其中任何一類，“過去幾年電視市場的競爭是兩大陣營，一大陣營是樂視，一大陣營是傳統(tǒng)電視廠商，現(xiàn)在出來第三大陣營是互聯(lián)網(wǎng)電視”。
而那些喜歡“對標”樂視的互聯(lián)網(wǎng)電視企業(yè)，在他看來更是與樂視模式有著天壤之別：這些互聯(lián)網(wǎng)公司起步初期都會與傳統(tǒng)廠商進行合作，而這種形式，按照梁軍的說法，“兩個團隊，坐在一起談商業(yè)合作，很難像樂視一樣，一家公司坐在一起討論事情，體驗是完整的。”
以電視桌面為例，盡管樂視視頻是專門的App，但樂視真正的流量中，97%的點擊不是從App入口產生，而是直接點擊桌面海報圖進去的，這被稱作叫“去App化”。
據(jù)樂視電視7月21日公布的數(shù)據(jù)顯示，從桌面展示產生的流量，一周達到5800多萬點擊量，而通過點擊App進入觀看視頻的，不到200萬。這種深度的視頻業(yè)務交互跟電視機的融合，在一家視頻網(wǎng)站與一個傳統(tǒng)電視企業(yè)的合作中，是無法實現(xiàn)的。
但有一點可以肯定的是，競爭對手的增加和模仿，本身也是對樂視自身的一種肯定，起碼讓這個戰(zhàn)場熱鬧了起來。
同樣熱鬧起來的還有梁軍的“軍團”。4年前加入樂視的時候，完全從零開始招聘人馬的梁軍，一定想不到如今已經(jīng)有一群可以并肩作戰(zhàn)的小伙伴。
在最開始組建團隊的時候，90%的工程師全部來自于手機行業(yè)，只有少數(shù)幾個人是來自電視行業(yè)的。如何帶領這樣的團隊生產一款互聯(lián)網(wǎng)電視產品，如何將硬件思維培養(yǎng)成互聯(lián)網(wǎng)思維，這其中經(jīng)歷了一段煎熬的過程。
在這段時間中，梁軍一方面每天安排一個中層面談兩小時，另一方面建立人才梯隊，遴選培養(yǎng)40個一線經(jīng)理，作為后備干部。
當然，這其中的代價是梁軍的工作強度已經(jīng)達到了在聯(lián)想時的兩到三倍，“原來5~6點鐘就下班了，現(xiàn)在只要是8點半到9點之前回家，孩子都說爸爸怎么回來這么早”。
盡管如此，他依然把時間安排得井井有條。每周三下午例行的媒體溝通以及每周六的家庭時間，成了梁軍無法打破的定律。
到今天為止，這個年輕的管理團隊基本成型，年齡集中在30到35歲之間，梁軍真的在樂視培養(yǎng)了一大批既懂硬件又懂互聯(lián)網(wǎng)服務的干部，他們能夠理解到底如何平衡快節(jié)奏和慢節(jié)奏之間的關系。甚至，他們在工作之余還創(chuàng)造出很多意外的收獲。
舉個例子，這家以發(fā)布會頻繁聞名的公司，僅靠在自家發(fā)布會中植入廣告，竟能達到年收入2000萬元。樂視致新營銷傳播副總裁任冠軍甚至對《財經(jīng)國家周刊》記者說，“爭取以后我(市場部)也成為盈利部門”。
梁軍如此評價這支充滿戰(zhàn)斗力的團隊，“他們不僅被訓練出超強的執(zhí)行力，同時在面對變化時可以做到處變不驚”。
BigBang發(fā)布會上，LeEco北美首席營收官Danny Bowman如此描繪樂視的藍圖，稱樂視“將實現(xiàn)前所未有的事情”，“蘋果做不到。三星做不到。亞馬遜、谷歌、特斯拉，這些全球最具創(chuàng)造力、最受人敬仰的企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)都做不到LeEco今天所要推出的一切”。這番愿景能否實現(xiàn)尚不得而知，但在手機、電視、VR、自行車以及還未量產的自動駕駛電動汽車這些被寄予厚望、正努力激進美國市場的硬件產品中，起碼電視已經(jīng)做出了一個表率，在政策管理嚴格的中國市場創(chuàng)造了第一個“不可能”。
在下一個充分競爭的自由市場中，梁軍和他的“軍團”已經(jīng)再次沖入“戰(zhàn)場”。
