作為通信行業(yè)最“神秘”的領(lǐng)導(dǎo)者，華為創(chuàng)始人任正非近日在深圳接受了筆者專訪。這是華為公司成立27年以來，任正非首次公開面對(duì)國(guó)內(nèi)媒體。也是繼接受新西蘭、法國(guó)、英國(guó)媒體采訪后，任正非近期第四次與媒體對(duì)話。
從華為成立至今，任正非一直刻意保持在媒體聚光燈之外，甘做“鴕鳥”。為何選在此時(shí)決定要走向前臺(tái)？任正非想傳遞哪些信息？華為的未來又將發(fā)生哪些變化？
任正非因何而變？
在專訪前，任正非解釋稱，“（之前）見國(guó)外媒體，是國(guó)外的商業(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國(guó)內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有那么困難，所以沒有見你們（國(guó)內(nèi)媒體）。但不見你們，又害怕你們埋怨。”任正非甚至開玩笑稱：“其實(shí)揭開面紗一看，是我滿臉的皺紋”。
任正非今年將年滿70歲，但面對(duì)筆者，任正非風(fēng)趣幽默，思維邏輯準(zhǔn)確，有一口濃重的貴州話，肢體語(yǔ)言豐富，不時(shí)還會(huì)將雙臂高高揮舞以表達(dá)情緒。對(duì)于自己進(jìn)入“古稀之年”，任正非笑稱，像AIG創(chuàng)始人柏林伯格（88歲）、GEMS投資基金主席馬世民（75歲）等西方很多比他年紀(jì)還大的商界老朋友，都依然奮斗在一線，精力也很旺盛，自己相比也還不老，只是個(gè)“70后”嘛。
在專訪期間，任正非還不時(shí)與華為周邊工作人員互動(dòng)，完全沒有“大佬”的架子，場(chǎng)面歡聲笑語(yǔ)，這與任正非個(gè)人經(jīng)歷與管理方式都有直接關(guān)系。
從“隱居”幕后到走向前臺(tái)，任正非的轉(zhuǎn)變用了27年，也讓國(guó)內(nèi)媒體等了近20年。那么，任正非為何選擇此時(shí)面對(duì)中國(guó)媒體？背后原因有哪些？
1、行業(yè)地位。按整體營(yíng)收計(jì)算，華為2013年已成為全球最大的電信設(shè)備商。過去的27年，華為一直扮演“追隨者”角色，而從現(xiàn)在開始，華為給自己新定義的身份是“謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者”。行業(yè)地位和角色的變化，讓華為領(lǐng)導(dǎo)者們心態(tài)更加自信
2、走向開放。過去兩年中，任正非強(qiáng)調(diào)最多的詞就是開放。華為海外市場(chǎng)收入占比近7成，除了美國(guó)，華為已進(jìn)入全球絕大部分運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)。即使針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)，任正非也認(rèn)為：“隨著時(shí)間發(fā)展，人們對(duì)華為的了解會(huì)越來越多”，終究一天美國(guó)市場(chǎng)會(huì)對(duì)華為開放。
3、傳遞文化與價(jià)值。一流的企業(yè)，一定是可以樹立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并傳遞文化與價(jià)值。在專訪之前，任正非邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)媒體一同參加了華為“藍(lán)血十杰”的頒獎(jiǎng)禮，包含了華為多年來在管理、流程、效益優(yōu)化等方面做出貢獻(xiàn)的員工，甚至包括了離職員工、IBM等為華為管理做出貢獻(xiàn)的外部顧問。從對(duì)內(nèi)與對(duì)外兩個(gè)維度，華為都開始強(qiáng)調(diào)輸出企業(yè)文化與行業(yè)軟性影響力，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說是一種進(jìn)步。
4、B2C業(yè)務(wù)快速發(fā)展。經(jīng)過十多年的發(fā)展，以手機(jī)業(yè)務(wù)為代表的華為B2C業(yè)務(wù)收入占比達(dá)23%，并成為全球第三大智能手機(jī)廠商。而作為華為公司形象的最高代表，增強(qiáng)曝光，對(duì)于華為B2C面向消費(fèi)者市場(chǎng)進(jìn)展有不可忽視的推動(dòng)作用。
任正非傳遞了哪些信息點(diǎn)？
1、繼續(xù)向西方學(xué)習(xí)。從1998年開始，面對(duì)華為內(nèi)部管理和流程混亂，在任正非堅(jiān)持下，華為花費(fèi)數(shù)十億美元，以IBM等西方企業(yè)為師，建立了中國(guó)企業(yè)中比較健全和完善的現(xiàn)代管理體制。不過在任正非看來：“還沒真正認(rèn)識(shí)到這兩百多年來西方工業(yè)革命的真諦”，郭平、黃衛(wèi)偉提出的“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，解決九龍戲水的局面，才能發(fā)電，使流程端到端完成貫通。
2、華為不是“危機(jī)管理”。2001年3月，在全球IT泡沫破裂的背景下，任正非在華為內(nèi)刊上發(fā)布了著名的《華為的冬天》，對(duì)華為和行業(yè)未來做出了警示。不過任正非并不認(rèn)為華為的管理文化是危機(jī)管理，因?yàn)檎\(chéng)惶誠(chéng)恐不可能成功。相反，任正非認(rèn)為華為的管理文化是假設(shè)管理：只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……
3、家人永遠(yuǎn)不會(huì)接班華為。在接班人問題上，任正非強(qiáng)調(diào)稱，所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接班華為，為避免外界的猜測(cè)、輿論的猜測(cè)、內(nèi)部的猜測(cè)，搞亂了公司。
公開資料顯示，任正非在華為股份占比1.4%，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效管理？任正非笑稱：“從不靠股權(quán)來控制公司，我就是講話，你認(rèn)為講得對(duì)，你就聽，認(rèn)為不對(duì)，你就提出反對(duì)意見，我常常也被我們內(nèi)部反對(duì)。我也不堅(jiān)持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決”。
4、不要迷信互聯(lián)網(wǎng)。針對(duì)業(yè)內(nèi)炒作的各種“互聯(lián)網(wǎng)思維”，任正非認(rèn)為：“互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當(dāng)然不等于將來不會(huì)改變”。
任正非強(qiáng)調(diào)稱，自己并沒有批判互聯(lián)網(wǎng)，只是針對(duì)華為內(nèi)部的浮躁情緒。對(duì)于華為來說，需要通過互聯(lián)網(wǎng)精神，使自己內(nèi)部的電子平臺(tái)結(jié)構(gòu)調(diào)整好。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因?yàn)檎嬲幕ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是網(wǎng)絡(luò)改變了實(shí)業(yè)。
對(duì)于自己，任正非說從來不用微信和微博，也從來不刷朋友圈。是廣大員工在創(chuàng)造中，自己善于向他們學(xué)習(xí)，才有了這些觀點(diǎn)。
5、諾基亞是被自己顛覆，而不是蘋果。任正非認(rèn)為，未來10-20年內(nèi)一定會(huì)爆發(fā)一場(chǎng)技術(shù)革命。這個(gè)時(shí)代將來最大的顛覆，是石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，現(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)是技術(shù)革命前沿邊。
任正非還順帶評(píng)價(jià)了一下諾基亞，他認(rèn)為，諾基亞所犯的錯(cuò)誤是還停留在工業(yè)時(shí)代，工業(yè)時(shí)代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。因?yàn)樗鼌s了，這個(gè)時(shí)代蘋果所推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)步，這點(diǎn)不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。
6、敵人是華為自己，腐敗是毒藥。華為已成為全球最大的電信設(shè)備商，任正非認(rèn)為：“華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是我們自己”。“在華為公司的前進(jìn)中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗”。
7、常被互聯(lián)網(wǎng)公司“挖墻腳”。依靠激勵(lì)機(jī)制、高效管理、奮斗精神，華為在近20年中迅速崛起。但也面對(duì)全球通信行業(yè)發(fā)展放緩，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過IPO更好的激勵(lì)機(jī)制來“挖墻腳”等問題。
針對(duì)筆者的問題，任正非回答非常坦承：“哪個(gè)企業(yè)說要IPO，華為的人也會(huì)往那兒跑，我們抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺(tái)，不可能激勵(lì)少數(shù)人，需要激勵(lì)的是十五萬(wàn)人”。
任正非認(rèn)為，最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個(gè)體價(jià)值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域。華為早期留下的員工都是“傻瓜”，因?yàn)橄嘈湃A為，所以“傻乎乎”一起拼搏到現(xiàn)在。為什么傻瓜也成功了？因?yàn)槿A為向西方學(xué)習(xí)形成了一個(gè)大平臺(tái)，一兩個(gè)人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。
8、如何管理90后員工？多年以來，華為強(qiáng)調(diào)的是奮斗精神、集體協(xié)作。但面對(duì)新一代的員工在管理文化和方式上已經(jīng)開始遇到挑戰(zhàn)。
聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志今年6月曾撰寫了一封內(nèi)部郵件，將聯(lián)想30年的成功歸功于“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”。沒想到引發(fā)聯(lián)想內(nèi)部激勵(lì)討論，年輕的90后員工對(duì)此并不感興趣，他們更愿意選擇“U盤式生存”。
對(duì)于華為來說，最新入職的一批員工也已經(jīng)進(jìn)入90后，華為如何說服90后員工，與80、70、甚至60后共同奮斗？任正非對(duì)此表示：“要吃飯，就得做工。所以90后也總會(huì)有人會(huì)留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了，但總是能留下一點(diǎn)。”
9、經(jīng)常遭媒體誤讀。任正非稱，社會(huì)上有很多寫華為的書，但自己一本也沒看過，并笑言“這些書只要有人看、有人買，他們能賺點(diǎn)錢，也是我們對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)嘛”，不過“和我們沒有一點(diǎn)關(guān)系，賺的錢也沒有分給我們”。
任正非的話引發(fā)了現(xiàn)場(chǎng)一片笑聲，不過他語(yǔ)氣一轉(zhuǎn)，抱怨自己的內(nèi)部文章經(jīng)常被沒有誤讀。還舉了兩個(gè)例子：一個(gè)是其內(nèi)部講話《進(jìn)攻是最好的防御》，本意是批判無線業(yè)務(wù)部門，結(jié)果被曲解為華為要反攻美國(guó)。另一個(gè)是《一杯咖啡吸收宇宙能量》，本意是要求華為專家與干部要走出去與業(yè)界多交流，結(jié)果被改為華為走向崩潰。
任正非稱，媒體可以批判、評(píng)價(jià)，華為都可以接受，讓大家聽到正面和負(fù)面的聲音，但媒體報(bào)道不能曲解原文和本意。
10、華為如何留住外籍員工和“空降兵”？華為2013年引入了原諾基亞全球執(zhí)行副總裁趙科林，負(fù)責(zé)華為終端全球品牌和公開消費(fèi)市場(chǎng)，不過不足一年時(shí)間，趙科林宣布離職。
任正非表示：“趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時(shí)我心里很難受。因?yàn)樗麤]法生存，沒有生存的條件，我們也不能把他扣住”。
任正非認(rèn)為，華為很多員工都是從基層干起的，他們一手拿著“槍”，一手拿著“鎬”，多年來一起打拼市場(chǎng)，這是一支來自上甘嶺的兄弟連。對(duì)于空降干部，“你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個(gè)就很難”。
華為現(xiàn)在有四萬(wàn)外籍員工，任正非認(rèn)為華為現(xiàn)在必須要做出改變：“如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司”？
任正非印象
在近兩個(gè)小時(shí)的專訪中，任正非一直保持著敏捷而準(zhǔn)確的思維，同時(shí)回答不乏風(fēng)趣和幽默，這與從外界對(duì)任正非的印象完全不同。在此前的國(guó)外媒體報(bào)道中，任正非的照片一般眉頭緊鎖，富有攻擊性。而真實(shí)的任正非，更表現(xiàn)除了一種寬容和智慧，更加有血有肉，富有感情。
在專訪將要結(jié)束之時(shí)，華為工作人員給任正非端來一小碟饅頭。任正非有低血糖，但作為40年代生人，經(jīng)歷過最艱難的饑餓與困難時(shí)光，讓任正非對(duì)這種最樸質(zhì)的食物感情深刻，并具備了今后不圖名利和寬以待人的性格。
作為全球最大的電信設(shè)備企業(yè)創(chuàng)始人，在27年后，任正非終于決定從幕后走向前臺(tái)，對(duì)于華為公司走向更加開放與透明，輸出企業(yè)理念和價(jià)值觀、讓來自全球不同國(guó)家的用戶更加了解華為，都有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。而一個(gè)更加開放與自信的華為，才是任正非要打造的華為未來。
