11月5日，在“盛典·新物種商業(yè)Talk暨《哈佛商業(yè)評論》中國年會”上，伊利集團董事長兼總裁潘剛問鼎“中國百佳CEO榜單”榜首，并獲得拉姆·查蘭管理實踐全場大獎。“中國百佳CEO榜單”是《哈佛商業(yè)評論》根據(jù)客觀數(shù)據(jù)判斷企業(yè)家的表現(xiàn)評選出來的，從CEO就任第一天起就對其任期內(nèi)績效加以跟蹤分析，在管理界具有很強的影響力，被譽為企業(yè)界的“奧斯卡”。

　　二十多年前，伊利只是一家名不見經(jīng)傳的北方小企業(yè)，在潘剛的帶領(lǐng)下，伊利實現(xiàn)了快速的發(fā)展，2017年7月12日，在荷蘭合作銀行發(fā)布的2017年度“全球乳業(yè)20強”

　　中，伊利連續(xù)位居全球乳業(yè)8強，蟬聯(lián)亞洲乳業(yè)第一。伊利的品牌強度指數(shù)也位居全球第一、凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)居全球乳業(yè)第一、1800億左右的市值是行業(yè)第二名的兩倍之多。

　　一個企業(yè)的成功與企業(yè)家在關(guān)鍵時刻的選擇密不可分。在伊利發(fā)展的過程中，潘剛做了哪些選擇?讓每一個中國人都能喝到牛奶今天的中國乳業(yè)蓬勃發(fā)展，人們隨便踏入一家超市、便利店，都能購買到各種各樣的乳制品。而在二十多年前，喝到牛奶是一種“特權(quán)”，只有附近有養(yǎng)牛的人家才能喝到牛奶。受地域、氣候和養(yǎng)殖技術(shù)的影響，當時中國的奶牛大多養(yǎng)殖在北方少數(shù)地區(qū)，牛奶對大多數(shù)人來說，只是奢侈的“營養(yǎng)品”。

　　時間定格在1999年，潘剛當時三十歲。古人云：“三十而立”，在很多人還躊躇如何“而立”的時候，潘剛清晰地明確了自己努力的方向，潘剛決心要改變大多數(shù)人喝不到牛奶的現(xiàn)象，讓每一個中國人都能喝到牛奶。

　　為了實現(xiàn)這個目標，潘剛專門邀請了多家世界頂級咨詢公司，共同探討如何能將牛奶快速地銷往更多地方，讓更多的人方便地買到牛奶。經(jīng)過研究，潘剛發(fā)現(xiàn)“事業(yè)部制”是最符合實際且行之有效的組織模式，因此，他構(gòu)建了中國乳業(yè)第一個“事業(yè)部制”的組織模式，將最具發(fā)展?jié)摿Φ囊簯B(tài)奶確定為業(yè)務(wù)核心，設(shè)立了伊利目前仍規(guī)模最大的產(chǎn)品事業(yè)部——液態(tài)奶事業(yè)部。事業(yè)部制讓伊利成功布局全國市場，形成“橫跨東西，縱貫?zāi)媳?rdquo;的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。在沒有成立液態(tài)奶事業(yè)部之前，伊利液態(tài)奶的收入只有6000萬，在潘剛的帶領(lǐng)下，伊利大力發(fā)展液態(tài)奶業(yè)務(wù)，2000年液態(tài)奶業(yè)務(wù)就實現(xiàn)5億的收入，2001年達到12億，2002年達到24億，2003年達到46億。潘剛的戰(zhàn)略選擇，不僅讓伊利得到快速發(fā)展，也帶動了整個中國乳業(yè)的成長，開啟了中國的“液態(tài)奶時代”，改變了中國人的飲奶習(xí)慣。

　　要把“兩種人”變成“一種人”

　　雖然牛奶走進了千家萬戶，但是還有很多人一談到喝牛奶就搖頭。一些消費者反饋“喝完牛奶后，腸胃會不舒服”的問題，一直盤踞在潘剛的心中。潘剛通過查閱相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)，這是由于人體內(nèi)缺乏乳糖酶，不能消化牛奶中的乳糖而導(dǎo)致的“乳糖不耐受”癥狀，90%的亞洲人都不同程度地有這種癥狀。面對這個廣泛存在的世界性難題，潘剛認為伊利有使命去攻克這個難題。他提出，在伊利人眼中，世界上只有兩種人：一種人是喝牛奶的，一種人是不喝牛奶的，伊利人的使命就是要將這兩種人變成一種人，喝牛奶的人——享受牛奶營養(yǎng)與健康的人。

　　為此，潘剛和研發(fā)團隊一起卯足干勁，投入大量資源和精力，歷時4年研發(fā)出了中國第一款乳糖水解牛奶——“舒化奶”。潘剛最難忘的是在關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)的那年春節(jié)，他們都沒有回家，通過反復(fù)試驗確定了最終的技術(shù)方案。讓“兩種人”變成“一種人”，潘剛富有使命感的選擇，不僅讓喝不了牛奶的人也能舒適地飲用牛奶，也為伊利的發(fā)展開辟了更大的市場。

　　像為家人生產(chǎn)產(chǎn)品一樣用心作為人們?nèi)粘Ｉ�活的必須品，乳制品的品質(zhì)一直受到社會各界高度關(guān)注。其實在一包高品質(zhì)牛奶的背后，有著鮮為人知的管理難度。從種草、養(yǎng)牛、研發(fā)、采購、生產(chǎn)到倉儲、運輸、銷售，乳業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋農(nóng)牧業(yè)、工業(yè)制造業(yè)、零售服務(wù)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)，從農(nóng)田到餐桌涉及數(shù)萬個質(zhì)量控制關(guān)鍵點，管理難度遠遠高于其他行業(yè)。面對這樣問題，潘剛認為，無論付出多大的代價，無論有多少困難，都必須想盡一切辦法，管控好每個環(huán)節(jié)，保證每一滴牛奶的品質(zhì)。

　　潘剛大學(xué)畢業(yè)進入伊利后，最初的崗位是質(zhì)檢員。從身為質(zhì)檢員時堅定地對不合格產(chǎn)品說“不”，到作為企業(yè)一把手時提出“伊利即品質(zhì)”的信條和視品質(zhì)如生命的態(tài)度，對品質(zhì)的追求是潘剛不變的初心和選擇。行走在伊利的車間或辦公區(qū)，“質(zhì)量就是企業(yè)的生命”、“寧可不發(fā)展也要保品質(zhì)”這樣的標語隨處可見。在伊利，任何一點影響品質(zhì)的問題都必須是第一個要解決的大問題。

　　在潘剛的大力推動下，伊利質(zhì)量的管理體系與世界充分接軌，不僅與國際質(zhì)量管理三巨頭——SGS、勞氏和天祥集團聯(lián)合建立、健全了世界一流的產(chǎn)品標準和食品安全風(fēng)險防控體系。伊利更是自我加壓，建立了業(yè)內(nèi)著名的“伊利質(zhì)量管理三條線”，通過設(shè)立遠高于國標的內(nèi)部管控標準，不斷精益求精，保證每一份伊利產(chǎn)品的品質(zhì)。

　　潘剛明白，要生產(chǎn)出最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，最重要的是讓所有人從思想上充分認識，行動上才能落實。潘剛很早就提出人人都是品質(zhì)的創(chuàng)造者，所有伊利員工要“像為自己的家人生產(chǎn)產(chǎn)品一樣100%的用心，為消費者帶來100%安全、100%健康的產(chǎn)品”。正是因為所有員工都秉持這樣的理念來生產(chǎn)產(chǎn)品，所以在談起自己的產(chǎn)品時，他們說，社會上有這樣的說法：種菜的不敢吃自己種的菜、養(yǎng)魚的不敢吃自己養(yǎng)的魚，但我們和家人都喝伊利的產(chǎn)品，因為我們對自己的產(chǎn)品品質(zhì)有信心!

　　不能讓外國運動員背著牛奶來中國20多年前，“伊利”只是在內(nèi)蒙古具有較高知名度的品牌，而如今“伊利”已經(jīng)成為一個具有全球影響力的中國品牌。在凱度發(fā)布的《2017全球品牌足跡報告》中，伊利是中國消費者選擇最多的品牌，每年有超過11億人次購買伊利產(chǎn)品。是什么讓伊利從一個地方品牌成長為中國快消品品牌的榜首?

　　這要從伊利集團的一次會議說起。當天，伊利集團高層管理人員在討論一件非常重要的事情——伊利是否要服務(wù)2008年的北京奧運會。經(jīng)過一陣激烈的交流討論，現(xiàn)場進入一片沉靜。大多數(shù)人都認為，以伊利當時的銷售規(guī)模服務(wù)一項國際盛事，難度大、風(fēng)險高、并不具備發(fā)展?jié)摿�。而此時，潘剛目光堅定地望向所有人說“我們不能讓外國運動員背著牛奶來中國，作為民族企業(yè)我們有能力、更有責任服務(wù)好北京奧運會。為了伊利的發(fā)展，我們也必須抓住這次機會，奧運會對于中國是一個難得的向世界展示自己的機會，對于伊利來說也同樣是一個巨大的發(fā)展契機。”

　　面對這些質(zhì)疑和反對，潘剛選擇了先去做，用事實說話。在極力推動內(nèi)部做好相關(guān)籌備工作的同時，潘剛自己也多次前往北京奧組委介紹伊利的情況。潘剛的執(zhí)著和伊利的品質(zhì)保證能力、可持續(xù)發(fā)展實力，打動了北京奧組委。2005年，伊利在成功牽手北京奧運會，成為國內(nèi)唯一一家符合奧運標準、為奧運會提供乳制品的企業(yè)。在取得服務(wù)2008年北京奧運會資格后，伊利利用三年時間對質(zhì)量管理體系和供應(yīng)鏈管理能力等方面進行升級。2008年8月，中國為世界奉獻了一場無與倫比的體育盛會，展示了中國的雄厚實力。伊利也在服務(wù)奧運過程中，彰顯了中國乳業(yè)的實力，得到了國際社會廣泛的認可和贊譽。

　　當大多數(shù)人還在回味北京奧運會的精彩余味時，潘剛已經(jīng)帶領(lǐng)團隊前往世博局，洽談服務(wù)2010年上海世博會相關(guān)工作。在詳細了解和充分調(diào)研伊利籌備世博會的相關(guān)情況后，上海世博局很快就決定與伊利合作。一位上海世博局的領(lǐng)導(dǎo)曾表示，“只有伊利的產(chǎn)品質(zhì)量完全符合世博會的高標準，只有伊利豐富的產(chǎn)品線能滿足7000萬游客的需求，只有伊利才具備成功服務(wù)奧運會的成熟經(jīng)驗。我們相信，這是上海世博會最好的選擇”。

　　經(jīng)過2008年的北京奧運會和2010年的上海世博會，伊利在全世界面前，展現(xiàn)了一個民族品牌的實力和擔當。2017年8月30日，伊利成功牽手北京冬奧會，成為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方唯一乳制品合作伙伴，也成為全球唯一同時服務(wù)夏季奧運和冬季奧運的企業(yè)。伊利能夠再次獲得奧運會這個競相爭奪的高端資源，很大程度上得益于潘剛對稀有戰(zhàn)略資源和發(fā)展先機的洞察、把握。正是潘剛在關(guān)鍵時刻做出的正確選擇，讓伊利總是能先人一步，通過借力全球頂級資源不斷提升品牌影響力。

　　我必須把企業(yè)做好“我的左眼是‘望遠鏡’，右眼是‘顯微鏡’，作為管理者，既要著眼長遠，明確戰(zhàn)略方向，也要重視細節(jié)，做好精確管理。”這是潘剛經(jīng)常掛在嘴邊的一句話，他也以實際行動闡釋著這句話的深刻內(nèi)涵。在精準把握伊利發(fā)展方向的同時，潘剛在企業(yè)內(nèi)部管理上也有著獨到之處。

　　翻開伊利的收入增長圖，會發(fā)現(xiàn)伊利業(yè)績始終保持著快速增長態(tài)勢�？焖侔l(fā)展贏得了社會各界的廣泛贊譽和認可。盡管鮮花和掌聲一直圍繞周圍，但潘剛一直保持冷靜、清醒的頭腦，始終繃著一根憂患之弦，經(jīng)常掛在嘴邊的是“危機感”、“緊迫感”。“生于憂患，死于安樂”，正是潘剛這份平和冷靜的心態(tài)和如履薄冰的態(tài)度，讓企業(yè)獲得了持續(xù)增長的強勁動力。

　　2015年底，潘剛敏銳地發(fā)現(xiàn)，在成績面前，企業(yè)中有些人已經(jīng)迷失在了成功的喜悅中，喪失了創(chuàng)業(yè)的激情，敬業(yè)務(wù)實的精神也出現(xiàn)了動搖和松懈，追求安逸的苗頭開始顯現(xiàn)。潘剛深知“思想決定成敗”，于是，潘剛決定在伊利內(nèi)部開展“全員大反思”，他親自梳理形成了極具影響力的48條反思問題清單，讓全員逐一對照反思，認清自身存在的不足和差距，反思和整改思想上存在的問題。在開展“全員大反思”的初期，伊利內(nèi)部出現(xiàn)了不同的聲音，有的人對存在的問題不認同，還有的人認為是“搞運動”，但是，潘剛非常堅決，極力推動。事實充分證明潘剛的選擇是非常正確的，通過這次逐級推動的大反思，伊利員工的思想得到了空前的統(tǒng)一，員工的心靈得到了凈化，團隊的面貌發(fā)生了很大變化。

　　員工思想的轉(zhuǎn)變，為伊利的發(fā)展凝聚起更多正能量，無論是2017年半年報，還是三季報，伊利都穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了“中國乳業(yè)第一股”的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

　　在企業(yè)內(nèi)部管理方面，潘剛一直秉持著嚴格管理的作風(fēng)，不僅對各級員工高標準、嚴要求，他自己也始終以身作則、率先垂范。

　　事事以公司為先、時時以事業(yè)為重的主人翁精神是潘剛多年來工作態(tài)度的最佳概括，甚至說，他對企業(yè)的熱愛遠遠超過對個人身體的愛惜。有很多人不理解，很好奇地問他，為什么要這么忘我地投入。

　　潘剛平靜地回答“我努力不是為了自己，我深刻知道身上的擔子有多重，伊利的發(fā)展關(guān)乎著企業(yè)數(shù)萬員工的生計，關(guān)乎著產(chǎn)業(yè)鏈幾十萬合作伙伴的發(fā)展，這就要求我必須要把企業(yè)做好。”正如潘剛所言，企業(yè)家這個看似充滿光環(huán)的頭銜背后，背負的往往是常人難以想象的責任和重擔。

　　“登高莫問頂，途中耳目新”

　　是潘剛的座右銘，企業(yè)發(fā)展的過程就如同登高，都會遇到很多岔路口，選擇哪條路決定著能否到達頂峰。在伊利發(fā)展的過程中，潘剛在每一個關(guān)鍵時刻總能秉持初心，以自己獨到的眼光撥開浮云，選擇正確的方向。他的選擇，不僅帶領(lǐng)伊利攀上一座座新的高峰，也帶動著中國乳業(yè)走向世界。