從捕蛇養蛇為業到蛇油護手霜連續9年銷量全國第一;從一家村辦企業到成長為民族日化巨子;從扎根本土、中國制造到走向世界、打造“中國創造”的世界級品牌，而立之年的隆力奇步履穩健，鑄造了一個又一個民族日化品牌的傳奇。而這一切的背后,都源于一位木工出身的董事長。長達九年多的木匠經歷,成為隆力奇創始人、江蘇隆力奇股份有限公司董事長徐之偉將一家日化企業發展成為民族日化行業領軍企業的基礎。

　　“能做好木匠，就能做好企業”

　　改革開放30多年來，中國孕育出一大批具有競爭力的本土企業，在家電、機械、互聯網等領域均實現了民族品牌的突圍,甚至成為具有國際競爭力的企業。但在日用消費品領域,大部分的行業仍然由外資占據主導地位,中國只是日用品的生產大國,離品牌大國相當遙遠。統計數據顯示,中國已經成長為世界第三大化妝品市場,市場容量達到2500億元以上,但日化領域卻由外資品牌壟斷著超過70%的市場份額,民族日化行業面臨“生死劫”。

　　為了生存,很多企業從管理理念、用人之道直至企業文化,都全盤照搬國際化的標準,效果卻不盡如人意。

　　徐之偉絕不排斥西方先進文化,他很早就參加了MBA班學習,對西方的管理模式也很贊賞,但是用到隆力奇的企業中,依然是他的一套“木工理論”。

　　“木工理論”是木工出身的徐之偉在實際管理中總結出的一套獨特企業管理模式。木工講的是線性管理,講的是條塊分割,講的是合理選材,講的是周密細致的可視化管理。徐之偉說,這些都與企業管理相通的。任何商業的本質與木工都是一樣的,首先要了解客戶的需求,其次要知道如何組織員工生產出符合客戶需求的產品和服務。徐之偉認為,“能做好木匠,就能做好企業”。

　　所謂木工理論,簡單地說就是“做出實樣、繪好圖紙”。目前隆力奇共有12000多人,在外人看來,這樣的管理必然很繁雜,但對于徐之偉來說卻很簡單,即“圖紙化”員工及企業的工作、目標,然后采取有效的溝通。他認為,如果用語言來解釋問題,并不是最佳溝通方式。

　　在一次信息系統招標中,徐之偉的要求曾讓入圍的三家軟件供應商為難,認為根本不可能將財務和分銷兩個模塊的業務畫出來,但徐之偉堅持。“沒錯,畫出來。”

　　雖然只有兩個模塊,但任務看起來也是巨量無比。兩個模塊的業務流程,全部按照一個標準畫出來,而且必須明確每一個崗位在流程圖中的位置及其上下游關系。要知道,隆力奇集團有150多個營銷公司和1500多個流通領域的經銷商,產業跨度廣,產品共有1000多個品種。徐之偉要求ERP解決方案不僅要覆蓋多種系列,而且能夠整合采購、生產、銷售全部業務環節,以及財務、人力資源等業務支持模塊。

　　徐之偉很久之前就有整合集團內部信息系統的想法了。由于歷史原因,隆力奇集團有三套信息系統在運行:生產制造系統和倉庫、分銷系統、財務系統,分別是由三家不同的廠商提供。這一個個的信息孤島,彼此之間沒有任何聯系,并且同一個產品在每個信息孤島中都有自己獨有的名字和編碼。這種數據不統一,嚴重影響了企業運營效率的提升。

　　每個廠商都有自己的一套實施方法,項目經理從來沒有遇到過這種情況,而且要畫三套,第一套是隆力奇現有的業務流程,第二套是優化后的業務流程,第三套是行業內的最佳實踐流程。

　　徐之偉要求的是“一目了然,溝通解決,不走極端。”他盡力說服項目經理:“你看,中國這么多偉大的建筑,咱們老祖宗沒有計算機,沒有軟件,還不照樣把它造出來了?現在技術雖然先進了,但如果你不如老祖宗,業務流程畫不出來,那說明你的軟件不是好軟件。”

　　項目經理信服了,在經歷了被稱為“極其艱難繁瑣的過程”之后,這些畫出來的業務流程被貼在了一塊塊長長的KT板上。其后,徐之偉要求集團的管理層人員、操作人員和關鍵用戶在這迷宮一樣的KT板上找到自己的位置,在自己職責范圍內搞通業務流程。在他看來,最好的溝通方式就是圖紙,這種管理方式被他稱為“可視化管理”。

　　徐之偉從不拒絕引進“外腦”。他決定推行六西格瑪管理,可邀請的咨詢公司始終無法理解他的“木工理論”,無法讓程序簡單化,徐之偉決定親自上陣。他一方面大量閱讀管理書籍,包括GE前任CEO杰克·韋爾奇在這方面的論述,一方面邀請在這方面曾經有過實施經驗的重要人物來給自己上課,包括在美國道康寧公司主管實施的一位負責人,還有時代華納公司的一位執行董事。兩年后,徐之偉首先試點,在一個35個人生產250件產品的車間里面實施六西格瑪。

　　徐之偉親自制定整個流程和制度,親自編制項目文件,搞了十幾個模塊,都是實用性很高的。后來經過哈佛專家的評論,覺得隆力奇所采取的方法是先進的。2009年,徐之偉的“木工理論”獲得《哈佛大學商業評論》的行動管理獎。

　　“沒有重視人才的觀念，一切都是零”

　　“隆力奇很幸運誕生于上世紀八十年代那個激情燃燒的歲月,參與了當代中國的精彩跨越,使改革創新的精神從一開始就融入了隆力奇的血脈筋骨中。我們很慶幸身在已是全球經濟發展重要引擎的亞太地區和能提供企業越來越多發展機會和創造平臺的中國時代。”1996年初入日化行業時,徐之偉就敏銳地意識到,中國日化行業正處在機遇與風險并存的時代格局,企業只有保持創新才能常青。而要創新,就必須依靠人才。

　　“有了人才,就占領了一切競爭的主動。要想在新經濟時代的國際市場重新整合和洗牌的階段分一杯羹,靠的是科技,是對資源的高利用率,更需要有在國際舞臺上運籌帷幄的人才。沒有人才,沒有重視人才的觀念,一切都是零。”徐之偉說道。

　　2000年之前,隆力奇多的是“引進來”。1993年引進第一個大學生以后,就不斷地引進人才。2000年以后,“走出去”就比較多了。

　　徐之偉認為,生產力的主體是人,開發人的潛能是隆力奇管理的主導思想。在民營企業普遍把員工當作“雇員”的時候,隆力奇卻將自己的員工列為排在“顧客”之前的第一位的“上帝”。這無疑大大增強了隆力奇內部員工的凝聚力。

　　徐之偉告訴記者,隆力奇每年年終都會由人力資源部安排兩檔固定節目:一是為那些曾經在隆力奇工作過如今已經離職的員工寄一張賀卡,由徐之偉簽字;二是派專車接送,邀請那些已經另謀職業、但曾在隆力奇高層管理崗位上工作過的員工回公司,徐之偉親自陪同他們到處參觀并交流意見。賀卡上也明確表明了態度:如果在外干得不順心,歡迎隨時隨地回來,隆力奇的大門始終是敞開的。徐之偉并不認可“好馬不吃回頭草”的傳統觀念。他說,只要這些人以前對企業沒有傷害過,重新合作還是有平臺的。而曾就職管理層的人本身對隆力奇就很熟悉,回過頭來看隆力奇就更清晰,他們的意見與建議極具針對性。

　　在這些專家面前,徐之偉自視為一名“打工者”,與周圍的大學生、碩士、博士生和高級經營管理人才能默契共事,為他們營造出能夠充分發揮才能的空間,因而在員工中形成了強大的凝聚力和向心力。

　　30年來,隆力奇積極引進消化外來技術,產品屢次獲得國家專利授權,其中隆力奇本部研發中心與清華大學生命科學學院聯合研發的《脂質納米微囊技術的研發與應用》項目獲得中國輕工業聯合會科技進步二等獎;隆力奇本部研發中心與江南大學功能食品實驗室聯合研發的《谷蔬果系列生食工業化加工關鍵技術研究與應用》項目獲得中國糧油學會科學技術二等獎;隆力奇的多項產品和技術達到了國內外先進水平。

　　如今,隆力奇已經實現了從“低端引入”技術到“高端自主創新研發”的新變革,成功完成了從“中國制造”到“中國創造”的蛻變。2014年,隆力奇將開拓美國、加拿大、墨西哥、越南、加納、肯尼亞和阿聯酋等國際市場。

　　近年來,隆力奇在科研開發、打造供應鏈、企業管理、市場營銷、品牌推廣、國際人才引進等方面加大投入。目前隆力奇已在全球成立了8大研發機構。徐之偉說:“沒有員工的幫助和支持,我這個公司肯定做不起來,所以員工的合理需求就是我的工作目標。而第二個上帝是消費者,是我和員工合作起來的上帝,因為只有他們才能幫助我們更好的發展。還有第三個上帝,政府、媒體,還有供應商。實際上只要有需求,對企業來講就是上帝。很多國外的企業、供應商都說,從來沒有聽說供應商是上帝。我說當然了,幫我們降低成本,交易供貨,還有售后服務的跟進,價格的合理,有競爭力,這都是上帝的表現。”

　　“不做中國的寶潔，要做世界的隆力奇”

　　徐之偉一直是一個有夢想的人。他坦言,創業之初的夢想非常簡單,“就是帶領界善村村民發財致富,進入日化領域就是希望廣大民眾都能夠買得到、用得起日用化妝品”。在一系列民族品牌被陸續收購的今天,唯有隆力奇獨樹一幟,高擎民族日化企業的大旗。借力改革開放的東風,徐之偉以振興民族日化企業為己任,一步一個腳印地帶領隆力奇走到今天,走向世界。隆力奇的發展,已經成為我國民營經濟發展的縮影,也是我國民營企業披荊斬棘、逆流突圍的典范樣本。

　　為保障產品質量能夠與國際巨頭分庭抗禮,隆力奇投資規劃了一流的檢驗實驗室,做到批批檢驗,合格產品方可出廠,確保消費者使用的產品100%合格。借此隆力奇實現了從“低端引入”技術到“高端自主創新研發”的新變革,打造出了強勢的中國品牌。隆力奇護手霜更是連續多年高居全國市場銷量領先地位,充分顯示了隆力奇的市場地位。

　　徐之偉認為,我國本土日化企業目前與外資企業競爭的局面仍在繼續,企業是日化產業的主導,如果國家對產業政策有進一步的扶持力度,本土品牌仍有希望繼續生存壯大。

　　“中國日化行業將迎來大變局。”徐之偉分析指出。他表示,不久前,先是進入中國多年的美資化妝品品牌露華濃宣布退出中國市場,隨后再有歐萊雅宣布在中國放棄旗下的卡尼爾品牌。由此不難看出,在國產日化品牌不斷崛起與網絡代購發展壯大的沖擊下,外資品牌在大眾化妝品市場的處境日益嚴峻。

　　徐之偉認為,經濟全球化的競爭不可避免,隆力奇只有緊跟世界的發展趨勢,才能做大做強,才會具有真正的競爭力。徐之偉要打造的“不是中國的寶潔,而是世界的隆力奇”。

　　近年來,徐之偉在硬件方面投入巨大,先后斥資6億元,建造占地6萬平方米、建筑面積8萬平方米的“智能化新工廠”和2。6萬平方米的智能化凈化車間、全自動原料、材料及成品高架倉、自動配送系統,全方位提升了企業產品質量、檔次、產能。2004年,國家旅游局批準了“全國工業旅游示范點”,隆力奇“美麗小鎮”正是其中之一。

　　從發展歷程來看,隆力奇共實現了兩次升級轉型:2003年至2013年期間,實現了從手工向半自動化、自動化的轉變;2013年至2014年,實現了智能化,包括機器人使用的轉變。未來隆力奇將實現第三次轉型,向更好、更快、更智能的方向變革。”

　　隆力奇集團至今走過了30年的發展歷程。30年來,他們在實踐中創新,在創新中發展,其前瞻性的研發布局、正確的社會責任理念、全球化的視野及優秀的企業文化皆為我國民族企業的典范。隨著企業的做大做強,徐之偉認為“應該為中國民族的品牌做出應有的貢獻”。他分析認為,國內的品牌,尤其是日化行業,都是賺到一點錢以后,有的企業家就覺得該去享受了,他把錢不是投放到第二品牌的塑造上面,不是投在通路的建設上面,而是賣掉所有的品牌和通路去享受加拿大、法國的品牌去,因為怕第二次投資失手。而隆力奇把很多錢都投入到品牌塑造和通路的建設上。目前,我國許多化妝品廠家的生產設備和原料工藝與外資品牌的質量相差無幾,產品售價卻至少相差幾倍以上。徐之偉認為,產生這種現象,一是由于國人長期以來崇洋媚外的心理,導致本土化妝品品牌成為廉價的代名詞;二是缺乏獨特的品牌文化,品牌文化是用來支撐品牌核心競爭力以及產品高檔形象的重要因素之一,而外資品牌大多擁有深厚的文化背景。所以一個人要有偉大的目標,一個企業也是一樣的。只要你去朝著目標努力,就永遠有成功的希望。

　　據悉,隆力奇在過去的2015年中,在國內國際市場經濟下行、消費乏力、競爭加大的新形勢下逆勢增長,市場表現喜人。隆力奇2015年國內市場銷售同比增長了30%,國際市場銷售同比增長了110%。

　　“企業取之于民,也應該回饋于民”

　　發展30年來,隆力奇先后累計出資四億多元贊助我國的體育比賽、文藝活動和各項社會公益活動,還贊助了CCTV“尋找最美鄉村教師”和“尋找最美孝心少年”等大型公益活動。在關愛下一代方面,成立“隆力奇愛心基金”,特別是在災難救助方面,先后捐贈汶川、玉樹和魯甸地震災區、向全國各地殘聯、敬老院等民政部門捐贈子午流注等健康醫療器械,以及捐建弘揚道家文化的真武觀等,累計捐贈慈善資金1億多元僅2014年已向社會慈善捐贈3050余萬元。同時,至今隆力奇累計上交稅收18億多元,為地方的經濟繁榮做出了矚目的貢獻,在連帶的產業鏈內累計為全國各地,創造了近10萬人的就業機會。

　　在近日舉辦的第三屆“CCTV慈善之夜晚會”上,徐之偉被評為2015“CCTV年度慈善人物”。

　　徐之偉認為,企業取之于民,也應該回饋于民。也就是說,企業在創造經濟利益的同時,也承擔著相應的社會責任,而參與公益慈善是其承擔社會責任的重要表現形式。“隆力奇的公益事業只有起點,沒有終點。”

　　如今公益慈善正逐漸成為中國企業的潮流和必修課。但是,目前中國的公益慈善環境和制度還不成熟,公益心態也比較復雜。“隆力奇做公益也是逐步成熟起來的,畢竟過去沒有經驗,只能邊做邊學習,也一直在探索怎么做公益的社會價值更大。”據了解,現在用“隆力奇愛心基金”是對隆力奇參與社會慈善的一個總稱。愛心基金參與的公益項目分重點并持續關注類項目和臨時性非持續關注公益項目。其中重點持續類公益項目有:愛家眼科基金、助學基金和員工幫困基金。也有其他更廣泛的,有一定的臨時性與非持續性的公益項目。隆力奇通過一次次充滿愛心的行動,幫助有困難的群眾,走出困境,樂觀面對生活。

　　“這些項目做了很多年了,比如支持大學生。在項目選擇上,要做好公益項目的可持續性和企業的匹配度。企業一定要從發展的角度上去做,這是基礎。”徐之偉說,對待每一位消費者都要懷著一顆大愛之心,并在公司內部號召全體員工進行了“為父母洗腳活動”,這一號召不僅得到了員工們的支持,更使其“倡孝修德,孝行天下”精神得到了社會認可與推廣。“其實從企業之初,我就導入了公益的理念。我做了24年的村書記不拿一分錢工資,不報銷,我認為這也是一種公益事業。不是說做一件好事,而是24年不間斷地對村里進行支持。”徐之偉說。

　　回首過去的30年,徐之偉自己做了一個精彩的總結:“隆力奇就像是我的一個木工作品,為了做好它,我必須細心雕琢,用心琢磨,打造出屬于自己的、民族的獨有風格,才能被世界認可。”面對未來,徐之偉表示隆力奇的責任不僅僅是要振興民族日化,更要走向世界,代表中國品牌參與國際競爭。