這試運(yùn)營一做，便是5年。

　  對于NU SKIN而言，精耕細(xì)作、緩慢奔跑的原因，也集中于此，其希望的是，消費(fèi)者能夠建立的，是一個(gè)長久的信心。“這就是我們的策略。”范家輝說。

　  模糊快與慢的邊界

　  在范家輝看來，市場上有太多的企業(yè)，能夠“速成”，用不了多久就做到規(guī)模很大，但這是個(gè)非常危險(xiǎn)的做法，其癥結(jié)在于，企業(yè)沒有真正“強(qiáng)壯”起來，不能夠承受由此帶來的一系列經(jīng)營的問題和風(fēng)險(xiǎn)。

　  范家輝強(qiáng)調(diào)，“企業(yè)就是為了消費(fèi)者而存在的。”這與管理大師彼得·德魯克提出的企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是創(chuàng)造顧客有著一脈相承的含義。

　  既然要?jiǎng)?chuàng)造顧客、保留顧客，那么就涉及到企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，“所以我們的產(chǎn)品和解決方案必須能夠經(jīng)得起考驗(yàn)，能夠長期存在。”

　  這個(gè)原則，使得NU SKIN必須要在企業(yè)的基本面的運(yùn)作上下足工夫。

　  熟悉范家輝的人都知道，他有一個(gè)著名的倒啤酒理論，他像一名虔誠的傳教士一樣，無論走到哪里，都會與人分享這個(gè)理論。

　  “倒啤酒”理論說，當(dāng)一個(gè)人急于倒酒時(shí)，能夠很輕松地就將啤酒杯倒?jié)M，可是當(dāng)他去仔細(xì)觀察這個(gè)啤酒杯時(shí)，就會發(fā)現(xiàn)，杯子里三分之二是泡沫，并非啤酒。

　  只要多花一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間，加上一點(diǎn)點(diǎn)技巧，將杯子傾斜一點(diǎn)，啤酒順著杯子倒進(jìn)去，就能夠真正倒?jié)M一整杯的啤酒。

　  這個(gè)看上去慢了，實(shí)際上有效的方法，就是范家輝和他的團(tuán)隊(duì)要做到的，在執(zhí)行每一個(gè)細(xì)節(jié)時(shí)，都盡己所能，不貪求速度，注重質(zhì)量。其結(jié)果就是，產(chǎn)品的質(zhì)量有保證，服務(wù)的效果有提升，得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

　  而在直銷行業(yè)，只有用心積累體驗(yàn)和感受，才能形成分享，形成購買，形成收入和利潤。

　  看上去最初極慢的過程，實(shí)際上到了一個(gè)臨界點(diǎn)，就會變成倍速增長。范家輝懂得，經(jīng)過等待才能有收獲。

　  NU SKIN大中華區(qū)的業(yè)務(wù)，也從一位數(shù)的年增長速度提升到最近兩年的25%和30%。

　  爭議中的向前走

　  “有人認(rèn)為直銷是一個(gè)行業(yè)，對此我不予置評。”范家輝說，他更愿意將直銷看成是一種渠道，不管是傳統(tǒng)的在商店中出售產(chǎn)品，還是現(xiàn)在網(wǎng)上銷售的火爆，這些都是“渠道”。

　  在相關(guān)法律法規(guī)的要求下，NU SKIN除了在中國進(jìn)行直銷之外，還開出了大量的體驗(yàn)館、形象店和時(shí)尚店，兩條腿走路。

　  從全球的經(jīng)驗(yàn)來看，這是亞洲經(jīng)驗(yàn)的集大成者。原因在于，1991年NU SKIN開出中國香港公司，1992年開出中國臺灣公司，1993年開出日本公司，1997年開出泰國公司，這讓NU SKIN在亞洲市場有了和全球不一樣的經(jīng)驗(yàn)，東方和西方經(jīng)驗(yàn)的匯總，慢慢地內(nèi)化到了中國內(nèi)地市場的發(fā)展過程當(dāng)中。

　  “臺灣有臺灣的監(jiān)管，馬來西亞有馬來西亞的監(jiān)管。”27年來，NU SKIN在全球任何一個(gè)地方，都適應(yīng)性地根據(jù)當(dāng)?shù)氐姆�律法�?guī)，來調(diào)整自己的經(jīng)營。

　  “這也是為了長久經(jīng)營所作出的調(diào)整。”范家輝說。

　  時(shí)下流行的“社交網(wǎng)絡(luò)”，及其帶來的營銷模式的變化，在NU SKIN高層決策者們看來，與其一貫使用的推廣方式非常相似。

　  此前，人們關(guān)注的是，怎么從個(gè)人到個(gè)人地進(jìn)行產(chǎn)品銷售，但隨著科技的發(fā)展，人的影響力越來越大，通過科技的平臺，能夠連接的不僅僅是一個(gè)社區(qū)的人，也可能是全國的人甚至是全球的人。面對這樣的新情況，如何能夠把人更緊密地連接起來，就成了企業(yè)必須思考的問題。

　  “對直銷這個(gè)名稱，這么多年來我們常常覺得很困擾。”范家輝坦陳，原因在于，這很容易與直郵和電話行銷產(chǎn)生混淆。

　  “以社群或者人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來定義我們的生意，會比傳統(tǒng)的直銷更為貼切。”范家輝說。

　  溝通和參與

　  在NU SKIN，積聚善的力量會激發(fā)更大的能量，已經(jīng)是一個(gè)不需要討論的事實(shí)。

　  范家輝說，盡管企業(yè)社會責(zé)任的話題最近5~6年非常流行，實(shí)際上NU SKIN全球已經(jīng)做了27年了，在中國，NU SKIN從一開始啟動(dòng)業(yè)務(wù)就已經(jīng)在承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任。

　  “我們做企業(yè)社會責(zé)任這件事兒，不是只把錢捐出去那么簡單。”他強(qiáng)調(diào)，NU SKIN用大量的時(shí)間、人財(cái)物，來推動(dòng)所有的員工、經(jīng)銷商以及顧客，認(rèn)識到企業(yè)要承擔(dān)社會責(zé)任，而企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，是由所有人共同參與來完成的。

　  舉例而言，每逢周六，NU SKIN中國的員工和經(jīng)銷商，還有顧客中，都有志愿者到醫(yī)院去，與那些即將做心臟病手術(shù)的孩子接觸和玩耍，幫助他們從醫(yī)院緊張的氣氛中進(jìn)入到一種放松的狀態(tài)中去。

　  當(dāng)這些受到幫助的孩子做完手術(shù)后，NU SKIN的志愿者也會在接下來的幾年的時(shí)間里，不間斷地與他們的家庭溝通，追蹤孩子的健康狀況，詢問是否還有需要幫助的地方。

　  “我們的社會責(zé)任，是整體去做，而不是個(gè)體去做；是一條線去做，而不是割裂開來做。”范家輝說。

　  而之所以能夠非常默契地“協(xié)同”承擔(dān)社會責(zé)任，范家輝認(rèn)為，最重要的就是過去十幾年來，NU SKIN中國一直進(jìn)行制度化的管理，落實(shí)每一個(gè)流程，規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)，讓每一個(gè)人的價(jià)值體現(xiàn)出來。