龐大的中國市場，居然沒有容下這個在賽道上屢創(chuàng)傳奇的經(jīng)典品牌。某種程度，三菱汽車應該也必須更尊重中方的意見與建議。不變的，是強大的心臟；改變的，則是中國市場的態(tài)度。

    又是一個秋天。多事之秋與收獲之秋，三菱汽車在中國，經(jīng)歷了前者，正在等待后者。

    三菱汽車在華， 一直奉行 “重商戰(zhàn)略”， 這源于其母公司的性質。明治維新之后，日本社會推崇商業(yè)，三菱商會成立，隨后140年的歷史中，涉足銀行、造船、煤礦銀行等領域，成為日本舉足輕重的六大財團之一。乃至有外國人說，在日本機場通關之時，工作人員如果知道你是前往三菱，通關速度都要比其他到日事宜快很多。姑且聽過。但在這個龐大的商業(yè)帝國中，汽車只能算是三菱商社的“小弟”，以致相比本田、豐田、日產(chǎn)三大主流日本汽車品牌，位居第四的三菱汽車，顯得沒那么重要。回到三菱汽車保守不保守的問題上來。

    按照廣汽集團(601238,股吧)董事長張房有的回答，“相比于其他日系品牌，三菱是個例外，它不保守，只不過因為早年汽車業(yè)務出現(xiàn)經(jīng)營問題，重商戰(zhàn)略在中國早期嘗到了甜頭，但后續(xù)卻很難適應中國市場的變化。”在廣汽三菱之前，三菱汽車中國的相關企業(yè)，均是股權不對等狀態(tài)， 無法行使決策權與管理權。

    事實上，在廣汽集團與三菱汽車的談判溝通階段，幾乎所有參與的中方人員都有一個共識：由于全球化的商業(yè)模式，三菱的人情商很高，相比其他日系品牌，更容易溝通。關鍵在于，它是否真正接受了你的建議。一旦無法達成共識，“決策緩慢” 就會成為常態(tài)， 反之亦然。必須得承認，一個140多年的企業(yè)，有自己的堅持。

    如果有心去對比26年前的帕杰羅（1983年，三菱初次挑戰(zhàn)達喀爾拉力賽，使用四輪驅動越野車帕杰羅）與現(xiàn)在的帕杰羅時，你會發(fā)現(xiàn)，外觀和內飾只是略有變化，這似乎并不太符合中國消費者的需求。但這就是三菱，三菱汽車設計師們，不斷重復地做著一件事情，對于賽車系統(tǒng)和動力性能的癡迷和堅持，超乎業(yè)界想像。

    傳說，在日本賽道有兩臺神車。一是日產(chǎn)的GTR，一是三菱EVO，不少歐洲著名跑車制造商的工程師都對這兩款車一邊暗自研究，一邊咒罵。

    GTR曾經(jīng)沉睡在 “墳墓”里， 被日產(chǎn)CEO卡洛斯· 戈恩復活出來，相比EVO，戈恩的品牌策略要高明得多，兩者雖然賽車性能不相伯仲，但在品牌高度上，三菱卻輸了一籌。 在三菱汽車的舊有觀念中 ， 產(chǎn)品決定一切，市場居于其次，這使其在中國喪失了很多機會。

    在益子修出任三菱汽車社長之后，這樣的情況逐漸在發(fā)生變化。 尤其是遇到中國市場后，三菱汽車必須加速改變。據(jù)悉，廣汽三菱明年推出的帕杰羅·勁暢，外觀和內飾將大變樣，符合中國市場審美。而從首款新車ASX勁炫開始，WRC拉力賽與達喀爾拉力賽的輝煌戰(zhàn)績，將會成為品牌立足的基本點。

    有意思的是，三菱汽車與本田汽車，有著很多共性。都崇尚產(chǎn)品，但產(chǎn)品陣營相對單薄，所以小規(guī)模滾動發(fā)展， 成為慣例。 而且 “產(chǎn)品導向” 這一毛病，同樣也在本田汽車身上發(fā)生過，只不過， 本田汽車在中國的轉向，要早于三菱汽車。從這個意義講，廣汽三菱能夠借鑒廣汽本田的經(jīng)驗。一個標注是，原廣汽本田執(zhí)行副總經(jīng)理付守杰擔綱廣汽三菱，而其團隊中，有多人都來自廣汽本田。早起的鳥兒不一定有食吃。失利重重的三菱汽車，無法回避兩大尷尬其一，比其晚入中國的日系品牌，如馬自達、鈴木等企業(yè)， 發(fā)展速度都高于三菱汽車； 其二，龐大的中國市場， 居然沒有容下這個在賽道上屢創(chuàng)傳奇的經(jīng)典品牌。

    如此，三菱汽車對于實現(xiàn)在華復興，有著很強的訴求，經(jīng)歷過挫折的企業(yè)，對于第二次機會無法不重視。高傲，只會重蹈覆轍，尤其是在廣汽與菲亞特合資、與奇瑞結盟這一系列戰(zhàn)略合作之后，集團自主事業(yè)的技術體系有了雙重支撐，如張房有所言：“我們對于三菱汽車的技術需要，還不是那么迫切，但我們有合作的默契，下一步會進一步探討。 在商言商， 我們也會考慮，用什么樣的代價才能取得最大的成果。 ”

    某種程度，三菱汽車應該也必須更尊重中方的意見與建議，而它也對廣汽許下了承諾，將在技術與研發(fā)上給予廣汽最大支持。

    不變的，是強大心臟；改變的，則是中國市場的態(tài)度。