[ 聯(lián)想并購IBM7年來，營業(yè)額從29億美元增長至2011年的296億美元。但利潤率從并購前的5%上升至12%，僅增長1.4倍 ]
在達(dá)到全球PC市場占有率第一后，聯(lián)想又將業(yè)務(wù)模式從銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)向產(chǎn)品導(dǎo)向。調(diào)整背后，是聯(lián)想在供應(yīng)鏈和品牌上的區(qū)分。
近日，聯(lián)想集團宣布新的組織架構(gòu)，將分為Lenovo和Think兩大業(yè)務(wù)集團，分別由原聯(lián)想MIDH(移動互聯(lián)和數(shù)字家庭)部門負(fù)責(zé)人劉軍、原聯(lián)想全球產(chǎn)品部門總裁彼得·霍騰休斯負(fù)責(zé)。
此外，原MIDH部門也將并入由劉軍領(lǐng)導(dǎo)的Lenovo業(yè)務(wù)集團。據(jù)悉，該項調(diào)整將持續(xù)到2013年4月1日，即從聯(lián)想下一財年開始。
聯(lián)想集團CEO楊元慶在美國拉斯維加斯接受《第一財經(jīng)日報》采訪時表示，此次調(diào)整看似凸顯了聯(lián)想在Lenovo和Think兩大不同品牌，實則是對聯(lián)想供應(yīng)鏈效率的分化與強化。
供應(yīng)鏈
Lenovo和Think兩大業(yè)務(wù)集團的樹立，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是聯(lián)想對“雙品牌”戰(zhàn)略的重新梳理。事實上，早在2004~2005年，聯(lián)想收購IBM旗下PC業(yè)務(wù)后的過渡階段，聯(lián)想就曾短暫采用過該組織架構(gòu)。
2005年5月，聯(lián)想宣布完成對IBM個人電腦業(yè)務(wù)的收購。在并購后，被楊元慶形容為“穩(wěn)定為要”的首個階段，聯(lián)想實行了“聯(lián)想中國”與“聯(lián)想國際”的“雙軌”模式。聯(lián)想國際的COO是IBM產(chǎn)品原負(fù)責(zé)人弗蘭·奧沙立文，而聯(lián)想中國的COO正是劉軍。
不過，該模式僅存在半年左右。在收購整合的“穩(wěn)定期”過后，隨著原戴爾高級副總裁阿梅里奧的CEO任命，聯(lián)想進入了并購后，以“增長為要”的第二階段。
但在阿梅里奧時期，由于聯(lián)想在2008年奧運會的大筆投入，以及緊而隨之的經(jīng)濟危機，讓聯(lián)想陷入了虧損。
在此背景下，2009年3月，柳傳志攜楊元慶重新“出山”，聯(lián)想也調(diào)整了新的組織架構(gòu)，確立了以新興市場集團和成熟市場集團的“雙拳頭”模式。其中，新興市場集團由陳紹鵬負(fù)責(zé)，成熟市場集團由范杜爾負(fù)責(zé)。調(diào)整后，聯(lián)想開始扭虧為盈，重新步入高增長軌道。
2012年，宏基原CEO蘭奇加盟聯(lián)想負(fù)責(zé)歐洲、中東、非洲區(qū)業(yè)務(wù)。至此，聯(lián)想在以市場劃分為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)中“二分為四”，但仍然是以市場規(guī)模為導(dǎo)向的架構(gòu)劃分。
