TCL李東升：不惑與大惑

2007-03-02 10:32 競爭力

不是國際化失敗追思會 在TCL陷入國際化苦戰(zhàn)之際，在李東生個人心態(tài)糟糕透頂之時，他沒有像人生第一次危機那樣，躲進小樓成一統(tǒng)，把自己關(guān)起來苦思冥想。而是，從2005年第四季度開始，組織高管團隊30余名，每月開一次戰(zhàn)略務(wù)虛會，一共開了5次。在他個人心結(jié)無法化解的時候，他需要與伙伴們一起認真地梳理和反思公司戰(zhàn)略，尤其需要總結(jié)國際化戰(zhàn)略。但他反復(fù)強調(diào)：“我們不是給TCL國際化失敗開總結(jié)會，更不是開追思會。” 當大家靜下心來審視自己，共識并不難達成：1.國際化是一個持久戰(zhàn)。最初試圖一蹴而就，一戰(zhàn)而勝，所制定的18個月扭虧的激進目標是不切實際的。2.以近兩年的經(jīng)營業(yè)績來評判TCL國際化失敗，不客觀且不公平。3.國際化戰(zhàn)略的方向沒有錯，國際并購后突發(fā)的問題并非國際并購項目所帶來的，而是中國企業(yè)蛻變?yōu)閲H企業(yè)的必然問題。第三條共識格外重要。雖然巨額虧損主要來自購并業(yè)務(wù)，但根源卻是TCL自身的系統(tǒng)能力出了大問題。正如李東生所言：“過往我們賴以生存的機制且支持我們成功的因素，已經(jīng)不再有競爭力。引以自豪的市場銷售組織不再持續(xù)創(chuàng)新；產(chǎn)品研發(fā)不再有功能和外觀設(shè)計的領(lǐng)先優(yōu)勢；供應(yīng)鏈不再是最有效率和成本競爭優(yōu)勢的體系；組織結(jié)構(gòu)變得臃腫龐大而經(jīng)營成本不斷提高；對市場和顧客需求反應(yīng)遲鈍；企業(yè)組織的激情和活力在減退。” 李東生由此感到，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部推進一個文化變革創(chuàng)新，建立一個新的企業(yè)文化和新的組織架構(gòu)，來支持企業(yè)國際化進程。這一點，在經(jīng)過這場檢討式反思后，高管團隊也達成了共識。李東生想開展一輪觸及靈魂的徹底變革，他要變革的是TCL的文化基因，而這些是TCL以往成功的因素。然而，盡管李東生高喊“這是企業(yè)存亡的頭等大事”，可文化變革創(chuàng)新活動推進了一段時間后，并沒有在員工中激起多大反響，大家疲疲塌塌習(xí)以為常。

一度擔綱TTE的趙忠堯愁白了頭

其實，早在2002年，李東生已經(jīng)強烈地意識到的這些隱患，當年7月15日TCL舉行了“企業(yè)文化變革創(chuàng)新”千人大會，隨后還發(fā)表了《變革創(chuàng)新宣言書》。但四年過去，并沒有達到預(yù)期的目標，企業(yè)內(nèi)部積攢的各種問題因長期沒能解決而轉(zhuǎn)為陳疴頑癥。時至今日，舊事重提，故伎重演，依然是李東生獨上高樓，曲高和寡。