老機器轉不出高效率 經過兩年煎熬，TCL的兩個國際并購項目似見曙光。其實，2006年TCL面臨的困境比2005年更艱難，但李東生說：“因為我們不再那么焦慮與浮躁，反而沒有那么大的壓力。有了一個好心態，就會有一個合理的應對方式。 在操作層面，李東生最重要的教訓之一是“業務重組不堅決不果斷”。他說：“不要指望拿來別人的舊系統，小修小補加加油就能運轉好。他們已經花了多年時間在系統上修修補補都無濟于事，才被迫決定把這塊業務賣給你。不要幻想老機器可能轉出高效率，從一開始就下定決心堅決重組。在初期判斷，可能覺得大手術代價太大。但我們的實踐反而證明，如果一開始就重新再造，我們付出的代價一定沒有今天這么大。” 李東生最早動手重組的是阿爾卡特手機項目，因為并購后不到半年就問題爆發，不得不立刻重組業務。在2005年初，李東生與阿爾卡特進行重新談判，完全打破舊體系而推倒重來，經過一年多努力，今年TCL阿爾卡特扭虧為盈。李東生說：“這就是因為系統再造的決心下得早。” 在并購的湯姆遜彩電項目中，由于其美國業務的虧損很大，也較快重組業務而效果初現。從2004年虧損上億美元，到2006年下半年北美業務扭虧為盈。 歐洲彩電業務目前面臨巨大的困境，并在2006年5月爆發危機。李東生說：“并購之初，歐洲業務就想花少一點代價維持原有狀態，其實這個急功近利的判斷是不現實的。這回推倒重來歐洲業務，代價更為慘重。”

李東生在琢磨誰

歐洲重組正在進行中，計劃到今年3月底完成。李東生徹底拋棄幻想，不再期待一架老機器能夠運轉出新效率。因為錯過改造老機器的時機機，所付代價夠慘痛。 沒有大舞臺何來好演員 在國際并購業務危機四伏之際，身為TCL集團董事長兼CEO的李東生，臨危痛斬幾員大將，親自披掛上陣出任TCL多媒體CEO，沖到一線，勇當先鋒。他的被迫之舉引來媒體一連串炮轟：“TCL國際并購重挫，關鍵在于沒有國際化管理團隊”。 李東生并不諱言：“國際并購之前在資源方面準備不足。當需要戰略調整之時，往往因資源不足而掣肘戰略選擇。” 準備好國際化人才再國際化，對于這樣不絕于耳的理想化假設，李東生不以為然。他說：“往往不是萬事俱備待東風，往往是借力好風上青云。更現實的是，搭起舞臺再找好演員。如果TCL沒有國際并購項目，根本吸引不來國際化人才。” 在中國企業家中，李東生是較早具有國際化意識的企業家。李東生早在上世紀80年代中期就曾長駐香港。他在TCL的起步階段，也與香港商界交往甚密。由此開拓了國際視野，積累了國際資源。 尋根溯源，TCL目前的三大業務——彩電、IT、通訊，無一不是尋求國際合作而起步，整合國際資源而成長。在購并之前，李東生也探索性地小規模收購過幾家外國企業，小試牛刀，投石問路，積累見識與閱歷。 更為超前的是，TCL組建“海外兵團”算是中國企業中最早一批。由于李東生較早地將彩電推向海外市場，其招攬國際化人才也動手較早。早年組建的“TCL國際”充斥著韓國人、日本人及從美國招募的“海歸”。在此行列中，名氣最大的當數曾任微軟中國公司總經理的吳士宏 由于沒有真正國際化的平臺，TCL的文化張力必然受限。李東生很難事先準備好一支管理國際公司的團隊，并購之后短期內也不可能形成一支國際化管理團隊，在兩者之間的人才與管理空檔中有否第三種選擇呢？

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