TCL李東升：不惑與大惑

2007-03-02 10:32 競爭力

豪氣生出國際并購 國際化成為近年來眾多中國企業(yè)的目標(biāo)，華為技術(shù)、中興通訊（SZ 000063）、海爾集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)（HK 0992）等紛紛出海，其間也不乏借助國際并購者。外界尤其是媒體也聚焦于此，使得企業(yè)的一舉一動都被賦予多重意義，甚至為輿論所左右。在華為技術(shù)于海外市場不斷獲得突破及聯(lián)想集團(tuán)收購IBM PC整合初見成效時，相形之下，TCL集團(tuán)遭受挫折成為媒體攻擊為“國際化的盲目典型”。事實上，TCL集團(tuán)早在1999年就試水國際化，只是因為當(dāng)時的動作不大及傳媒遠(yuǎn)未如今天這般發(fā)達(dá)，其嘗試才不被過分關(guān)注。在此之前，TCL集團(tuán)已通過OEM和ODM的方式將彩電產(chǎn)品輸入國際市場。而在1998年東南亞金融危機(jī)之后，該地區(qū)許多國家貨幣大幅貶值，人民幣匯率則一直堅挺，TCL集團(tuán)的大量OEM訂單流失。李東生由此痛感，如果不能掌控市場銷售渠道、推廣自有品牌，國際業(yè)務(wù)很難保持穩(wěn)定增長。經(jīng)過調(diào)研后，TCL集團(tuán)將目標(biāo)鎖定越南市場，并于1999年9月在當(dāng)?shù)亟ǔ晒S投產(chǎn)。但當(dāng)年近乎為零的銷量給李東生的雄心勃勃潑了一盆冷水，越南市場消費者只認(rèn)日本和韓國貨。TCL集團(tuán)隨后采取了農(nóng)村包圍城市的策略，以價格優(yōu)勢逐步建立起自己的彩電銷售網(wǎng)絡(luò)，并在售后服務(wù)上大做文章，至2000年10月第一次在越南取得單月盈虧平衡。李東生非常興奮，特地在公司內(nèi)刊上發(fā)表了題為《屢敗屢戰(zhàn) 百折不撓》的文章，用以激勵為此付出努力的同事。2002年，TCL集團(tuán)在越南的市場占有率已達(dá)14%，躋身前三。幾乎與此同時，TCL集團(tuán)決定在包括菲律賓、俄羅斯等新興市場拓展自有品牌，也都有所斬獲。時至2003年，TCL集團(tuán)已呈現(xiàn)出彩電和手機(jī)兩大產(chǎn)業(yè)支柱齊頭并進(jìn)的格局：這一年，其彩電國內(nèi)市場占有率約為20%，海外銷量也同比激增195%，總營收達(dá)137.8億元；手機(jī)國內(nèi)市場占有率約11%，貢獻(xiàn)營收94.5億元。這無疑是李東生順風(fēng)順?biāo)囊荒�，TCL集團(tuán)漸進(jìn)式的產(chǎn)權(quán)改革已在2002年完成，又在2003年末、2004年初完成了整體上市。這一切都讓李東生頓生豪氣。2003年7月，TCL集團(tuán)推出“龍虎計劃”，李東生發(fā)表了題為《龍騰寰宇，虎躍神州——通過“龍虎計劃”建立TCL國際競爭力》的重要講話。其中“龍計劃”是要在未來3〜5年內(nèi)，在彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)建立國際競爭力，進(jìn)入全球前五名；“虎計劃”則是家電產(chǎn)品、信息、電工照明、部品及文化產(chǎn)業(yè)要同時形成國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢；銷售額目標(biāo)則為全球500強(qiáng)的門檻之?dāng)?shù)（1500億元）。而TCL集團(tuán)2003年的營收（283億元）與此目標(biāo)差距甚大，勢必要有跨越式機(jī)會才可實現(xiàn)。就在2003年11月，TCL集團(tuán)通過設(shè)立合資公司的方式，收購了法國湯姆遜旗下的彩電業(yè)務(wù)；2004年中又以類似方式獲取了法國阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)。TCL集團(tuán)轉(zhuǎn)眼之間成了全球第一大彩電生產(chǎn)商和第七大手機(jī)生產(chǎn)商�？瓷先ズ苊�。