和京東方的生存模式也許不一樣，他們想開局就寫出一個盈利的拐點(diǎn)———
17個月建成投產(chǎn)、10個月爬坡達(dá)產(chǎn)，TCL集團(tuán)日前宣布，總投資220億、TCL集團(tuán)控股的華星光電8 .5代線項目，本月提前實(shí)現(xiàn)滿產(chǎn)：月產(chǎn)10萬片基板，良品率高達(dá)95%。
這看起來就是個落后生上光榮榜的勵志故事。
2010年成立之初，華星項目曾飽受質(zhì)疑———一方面，韓國和臺灣起步較早，其高世代面板生產(chǎn)線均已進(jìn)入固定資產(chǎn)折舊攤銷的后半程，華星光電何來成本競爭力？另一方面，日本夏普10代線業(yè)已開工，華星面臨“投產(chǎn)即落后”的反對聲。
27個月后，在華星光電供貨表上，除TCL外，還有了海信、長虹、康佳、三星等一長串名單。根據(jù)D isplaySearch最新報告，今年8月，華星光電已取代LGD isplay，一躍成為大陸液晶電視面板第二大供貨商。第一是臺灣奇美。
“現(xiàn)在我們的品質(zhì)和韓國企業(yè)在同一水平，價格可能還略低一些。”華星光電高級副總裁，入選2011年“中國海外高層次人才引進(jìn)計劃”(簡稱千人計劃)，并獲得中國政府友誼獎的金盱植甚至判斷，未來的液晶面板市場，將是中韓兩國分庭抗禮。
“兩低兩高”聚合外部客戶
在華星光電動工之前，全球已經(jīng)建成了9條8 .5代線，包括韓國三星、LG，臺灣的奇美和友達(dá)，以及國內(nèi)的京東方。
強(qiáng)敵環(huán)伺下，華星作為一個“后進(jìn)生”，起初并不被業(yè)界看好。華星光電執(zhí)行副總裁陳立宜坦言，“當(dāng)初很多廠商和我們洽談時都有擔(dān)憂”。
現(xiàn)在，華星光電除了向T C L多媒體供貨之外，已經(jīng)開始陸續(xù)向其他國內(nèi)外客戶供應(yīng)產(chǎn)品。國內(nèi)有海信、長虹、康佳、創(chuàng)維，外資包括三星、冠捷等。
在華星光電高級副總裁金盱植看來，“兩低兩高”是華星成功聚合外圍客戶的吸引力所在。所謂“兩低”，即指采購成本低，產(chǎn)品售價亦有競爭力；“兩高”則是品質(zhì)高、效率高。
“現(xiàn)在面板原材料供給充足，且競爭對手已經(jīng)將價格壓得很低，因此，華星的采購成本很劃算。”金盱植坦言，價格優(yōu)勢也是華星光電吸引外部客戶的另一法寶。“相比韓國企業(yè)，我們處于創(chuàng)業(yè)初期，銷售價格相對低一些也很正常。”
金盱植說，早前業(yè)界很多人認(rèn)為華星做不出高品質(zhì)的產(chǎn)品，難以挖掘到客戶，但事實(shí)上，華星的品質(zhì)處在高水平線上。“比如我們的面板穿透率，是行業(yè)最高的，達(dá)到7%，而一般水平是5%。客戶可以減少光源的使用，節(jié)省成本，他們就非常喜歡。”
當(dāng)然，與國內(nèi)其他面板商相比，華星得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，還有來自大股東T C L的強(qiáng)力支持。得益于T C L集團(tuán)采購，華星在市場觸覺上、產(chǎn)品反饋上、客戶互動上效率更高。“我們的技術(shù)緊跟市場，貼近客戶。例如市場上對3D屏幕的需求，對55寸屏的需求，我們會馬上洞悉到市場潮流，快速做出反應(yīng)。”
單一制勝
今年第二季度，全球面板業(yè)繼續(xù)因供過于求而虧損。除三星盈利6 .75億美元外，友達(dá)、LG D分別虧損3.52億美元、2300萬美元。“競爭隊友”京東方已10年虧損，華星光電的贏利曙光在哪里？
華星的聰明處，在于放棄了“四面出擊”，集中力量主攻32英寸面板。一方面可以控制成本，另一方面也能使良品率快速提升。
“隨著夏普等廠商相繼計劃停產(chǎn)32英寸液晶平板，華星市場占有率急速攀升。”金盱植透露，目前，華星32英寸面板的生產(chǎn)占公司全部產(chǎn)量的80%以上，帶給公司相當(dāng)可觀的正現(xiàn)金流。
華星單一取勝的策略，與當(dāng)年的春秋航空如出一轍。2003年，春秋航空引進(jìn)同一空客320機(jī)型、只提供經(jīng)濟(jì)客艙，單一機(jī)型和單一艙位降低了人員執(zhí)照培訓(xùn)、航材儲備、飛機(jī)維修管理等成本。
32英寸的單一策略，不僅保證了華星的盈利模式，同時也為未來的調(diào)整增添了便利。金盱植透露，“如果32英寸不掙錢了，我們隨時可以轉(zhuǎn)型做46英寸或者其他尺寸。”
“聯(lián)軍”的協(xié)同
作為技術(shù)密集型企業(yè)，技術(shù)人才對華星光電項目成敗至關(guān)重要。在華星200多人的核心技術(shù)團(tuán)隊中，很多高管和技術(shù)骨干來自不同的國家和地區(qū)。
來自韓國的金旴植，是原LGD公司副社長，他曾負(fù)責(zé)LG從3.5代到7.5代廠的建設(shè)、生產(chǎn)，在行業(yè)內(nèi)工作了近20年；執(zhí)行副總裁陳立宜來自臺灣，是原奇美T V事業(yè)部總經(jīng)理；華星副總裁王國和是原龍騰光電總經(jīng)理。多元文化的交匯、不同思維的碰撞，如何協(xié)調(diào)？
金旴植說，華星是以技術(shù)見長的團(tuán)隊，他一貫主張用技術(shù)來對話，“一般情況下，我們會聽從經(jīng)驗更豐富的管理者的意見。假設(shè)兩種意見來自于6代線和8.5代的管理者，我們更傾向于聽那個對8.5代線有經(jīng)驗的。”
分歧比較嚴(yán)重時，華星光電也會同時試用兩種方式，以便下次做出更優(yōu)決策。金旴植舉例說，在某項技術(shù)路線上，A團(tuán)隊青睞于韓國技術(shù)，B團(tuán)隊傾向于臺灣技術(shù)，雙方爭執(zhí)不下。“于是，我們決定在不同的產(chǎn)品上推行不同的技術(shù)。最終結(jié)果是，兩種技術(shù)綜合比較后相差了一個百分點(diǎn)。我們在下一輪的生產(chǎn)上，就會采用更優(yōu)的那種技術(shù)。”
群雄逐鹿下，金旴植堅持認(rèn)為，未來的液晶面板市場，將是中韓分庭抗禮，“日本將在競爭中被淘汰，臺灣也很難發(fā)展，韓國的兩家公司將占據(jù)50%份額，剩下的空間全部在中國內(nèi)地。”
采寫：南都記者 汪小星 實(shí)習(xí)生 彭琳
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