深訪背景  

克而瑞在2020年首次提出「服務力」來衡量物業服務企業面向未來的綜合競爭力，服務力即是企業持續并創新性滿足客戶需求的能力。2020年，克而瑞將相關研究成果在克而瑞地新引力峰會上進行發布，并形成了解讀服務力的書籍——《服務力：物企如何持續并創新性滿足客戶需求》，得到業內外的積極反響。進入2021年，本年度的全國服務力調研也正式拉開帷幕。為了更扎實的做好研究，我們將進入優秀企業和項目，與企業管理層、具體業務服務人員進行交流，獲得企業服務力的相關實踐，捕捉企業經營服務中的閃光點，并形成相關研究成果。繼2020年，克而瑞物管繼續推出中國物業服務力研究系列高端深度訪談，由行業領軍人物視角解讀物業管理行業變革之下的企業選擇，共同推動行業就「服務力」共識達成一致。 

本期克而瑞物管獨家對話融創服務集團行政總裁曹鴻玲，為您帶來全新視角下的服務力解讀。

融創服務是中國快速增長的大型綜合物業管理服務商。融創服務成立于2004年，于2020年11月正式登陸資本市場，并取得亮眼佳績。截至2020年12月，融創服務營收同比增長約64%，凈利同比增長130%，已簽約覆蓋137個城市，總合同建筑面積超過2.6億平方米，服務高端案場531個，服務超百萬客戶。

融創服務目前業務條線主要包括物業管理服務、非業主增值服務及社區增值服務三大板塊，物業服務類型涵蓋住宅、非住業態如寫字樓、購物中心、酒店式公寓及酒店等，以及城市公共物業服務如學校、醫院、會議中心及政府設施等。

融創服務一方面深耕一二線核心城市，并通過對開元物業、環球世紀物業等公司的高質量并購和整合，進一步增強區域競爭實力。在夯實物管服務的基礎上，融創服務圍繞業主生活服務需求，積極拓展社區多經增值服務業務。近期，融創服務又上線了“融創生活服務平臺”，不斷推出美居、租售、社區電商、社區金融等創新業務，并基于對平臺場景體驗的思考，實現對現有服務體系的革新。

融創中國董事會主席孫宏斌對融創服務的未來寄予厚望，曾表示，融創服務在行業內擁有堅實的優勢競爭力基礎，加上外拓與并購的良好基因及增值服務等多元業務的綜合發展，前景廣闊，未來可期。

前景可期的融創服務，在“服務力”上有哪些獨到之處？克而瑞物管此次對話融創服務集團行政總裁曹鴻玲，近距離解密“至善·致美“下的品質服務力。

精彩觀點

· 談戰略從企業定位來看，融創服務未來3-5年致力于發展成為行業的“首選品牌“；從城市布局來看，細化區域劃分，深耕已有城市；從業態布局來看，發揮原有住宅服務優勢的基礎上，不斷向非住領域延展；從收并購來看，核心選擇有品牌優勢的企業、區域龍頭企業或可以實現能力互補的企業。· 談服務力服務力要可以支撐企業快速高質量發展，同時，服務力體現在企業的創新能力和對社會的價值創造上。· 談行業物業行業是“剛需”行業，基于穩定的物業費以及企業穩健的管理，經營風險相對較低，在需求端不斷變化的今天，政府及社會各界對這個行業價值的認同發生改變，使得物業行業有很大的機會空間。

以下為對話實錄，有刪節

戰略

做業主、從業者、合作伙伴與政府的首選品牌

融創服務在今年3月發布了上市后的第一份成績單，未來融創服務的整體戰略定位是什么？

曹鴻玲：我們希望在未來3-5年的時間里，融創服務能夠成為物管行業的首選品牌。所謂首選品牌，不僅要保持在行業頭部，且要能夠為業主、從業者、合作伙伴以及政府創造價值。我覺得只有成為社會價值的創造者，才能成為大家認同、首選的平臺。近幾年物業行業確實發生了非常大的變化，最直觀的感知是物業企業一輪又一輪的上市，并且2019年四季度以來，整個行業估值基本保持上漲。資本市場的力量也讓更多人感受到這個行業未來的潛力和價值。

2020年的疫情讓政府和社會更加認識到物業行業對整個社會基層保障的重要性。去年年底和今年年初政府陸續出臺了一些政策，為物企指明了方向。物業行業的發展除了資本的支持，還需要有政府的支持，以及社會各界對行業價值的認同。在這樣一個大的基礎下，行業迎來了嶄新的時代。基于此，物業行業未來也會有較大的發展空間，而對于融創服務來講，我們更希望在社會層面給行業帶來更大的價值。

現在很多企業已經開始逐漸偏向非住領域甚至城市服務，融創服務當前的戰略發展是如何規劃的？

曹鴻玲：第一，從城市布局來看，拓展戰略還是以深耕現有城市為主。融創服務當前已覆蓋100多個城市，并且基本已經覆蓋了主流的一二線以及核心的三四線城市。從拓展戰略上來講，未來不管是市場外拓、競標還是收并購，主要圍繞我們現有的這些城市，或者已經樹立比較明顯品牌優勢的這些城市做深耕。我們在這些城市的優勢會更加突出，對應的品牌優勢、規模優勢、效益優勢也會更強。為了區域深耕，我們細化區域劃分，將跟地產對應的7大區域，調整為15大區域。一方面，行業發展使得企業對團隊的能力要求更加綜合。基于此，融創服務希望團隊的管理跨度小一點，能把精力更多的聚焦在自身城市上，讓團隊在市場拓展、生活服務等多項能力上有更大的進步空間。另一方面，縮小管理半徑也能更好地滿足地產端在快速發展下，對項目管理和物業服務進一步提升品質的保障性需求。

第二，從業態布局來看，發揮原有住宅優勢的基礎上，不斷向非住領域延展。從業態上來看，當前我們的優勢在于住宅業態，非住業態還需要一定時間的積累。就非住業態而言，我們比較關注商寫項目，其價值潛力非常大，并且中高端的商寫項目也和我們自身的品牌定位相符。此外，我們一直致力于打造城市標桿項目，比如環球中心、杭州博覽中心、亞運三館以及我們現在跟南昌市政合作的高鐵站東廣場、體育公園這類項目。通過打造城市標桿項目，有助于樹立融創服務品牌，所以在這類業態上會投入比較多的資源和精力。另外，在融創中國“美好城市共建者”的大戰略下，我們也希望能在整個城市的建設上累積一定的經驗和能力。

第三，從收并購來看，我們會選擇有品牌優勢或可以實現能力互補的企業。我們并購的彰泰，無論是地產還是物業，在廣西市場都有很多值得學習的地方；開元也是在區域有明顯優勢的品牌，并且能夠和融創服務原有的能力相互加持。所以未來我們收并購的核心，主要是選擇有品牌優勢的區域龍頭或頭部企業，或者在其他專業能力上跟融創服務有較強互補性的企業，比如在非住領域服務能力的互補。

融創中國的產品定位還是相對比較高的，那么基于融創服務首選品牌的定位，您覺得要如何獲得更廣泛的客戶認知呢？

曹鴻玲：這幾年融創的區域布局、產品業態布局，跟過去的5年、10年前相比，發生了特別大的變化和進步。從區域布局來看，除了核心城市，我們還布局超級經濟區的城市群。從產品業態來看，除了中高端的住宅服務以外，我們現在也有文旅城、文旅小鎮等文旅服務產品，產品布局的調整也讓更多的客戶和融創服務產生觸點。此外，融創服務跟環球以及開元的整合，這兩個品牌的注入和融合，讓融創的服務品牌或者服務層次更加豐富。除了融創服務原有的中高端形象，還有開元的住宅、城市服務，以及環球的大型城市綜合體、旅游小鎮等相關業態，讓我們的品牌定位層次更加豐富、形象更加豐滿。

另外，我認為物業與地產的居住產品本身是很難割裂來看的。因為從產品到服務，更多是一個整體的認知。客戶對我們的認知，可能是先透過地產產品，再去認知物業服務；又或者是透過對物業服務的體驗，在產品的全生命周期形成對地產產品更好的歸宿感，從而帶來更多復購的可能性，也有助于融創口碑、美譽度的提升。

服務力

簽約率、續約率和收繳率是直接量化指標

從融創服務的角度，您覺得什么是服務力？服務力應該怎么衡量和評價？

曹鴻玲：我特別贊同克而瑞物管提出的服務力概念，這對于物企的長遠發展有著深遠的意義。第一，服務力可以支撐企業快速發展，基于現有的服務能否讓客戶感受，讓客戶認同，這就是滿意度；第二，服務力是行業創新、新業務、新產品的體現，并且能夠讓企業成為行業的標識；第三是價值創造，即剛才提到的首選品牌，除了股東、合作伙伴、我們的員工以外，物業服務企業最終也要對社會、對政府、對老百姓有意義。

如果用一個特別可量化的指標，我理解服務力就是簽約率、續約率和收繳率。這些指標相對客觀，是最能量化服務到底好不好、是否可以得到客戶認可的指標。當然，滿意度也是一個維度，但滿意度更多的會取決于客戶對服務的預期和主觀感受。

融創服務關于服務體系的設計和思考，是基于什么樣的邏輯去推進的？

曹鴻玲：我認為，服務體系的標準在規范化的基礎上，要對內實現差異化、全場景化、動態化，對外實現產品標簽化。

第一，服務體系要差異化設定與管理。從業態來看，不同業態客戶的需求是不一樣的；在同樣的業態下，也要結合不同的服務等級再去分類。不同的業態、不同層次，都要有相應的服務標準體系來保障。我們的服務當前建立了服務體系三級品控體系。從集團的角度，每個季度巡檢，全年實現100%覆蓋所有區域。從區域的角度，要求每月做城市檢查，每季度把所有管理單元覆蓋一遍。從城市角度，需要落實每周或者每月的檢查標準。在這個過程中，集團管控的主要是核心指標和要求；對于區域的話，要結合地方特色，細化延展標準。

其次，服務標準要全場景化。我們會構建全場景的服務標準。對于不同條線的服務人員，不同空間、不同場景下的具體服務動作，都需要搭建細化的、便于員工把握和可落實的服務要點。

最后，服務標準要動態化。我們會不斷優化、更新服務體系，讓服務有生長的空間，也會鼓勵項目和員工主動去延展服務。當然這個也需要不斷的對服務理念、服務意識的培訓，讓員工形成一種內化、自覺的力量。

另外，對外而言，服務產品體系要標簽化。對外宣傳過程中，其實不需要過細的展示整個服務體系和過程，而是要把服務產品的核心亮點和特色說清楚。因為業主不需要也記不住物業公司一周剪幾次草坪。如何讓客戶清晰地知道和記住融創服務，以及融創服務的特點，這是我們的服務體系和品牌體系現在努力的方向。

人才組織層面

引導員工“用心用情”、“自信投入”

當前融創服務的人才架構是怎樣的？

曹鴻玲：我們在人才上分為這樣幾個層次。首先是關鍵人，大體上分為一級關鍵人和二級關鍵人。在企業快速發展下，對于核心關鍵人的綜合業務能力要求越來越高，也包括統籌管理能力以及帶團隊的能力，一二級關鍵人更多的是往這個方向培養、發展的。

其次是我們的長期人才計劃——“融譽生”體系。融譽生的定位就是為了培養未來的中高層管理者。在以往的融譽生體系中，我們把人員直接放到崗位，但是發現人才梯度跨度太大了，這種適應和存活其實是有沖突的。我們在2020年做了調整，調成“6+6+9”，第一個”6“指的是前6個月，在不同的職能中心實習、培訓，幫助他們了解集團和大區整體的管理思路、平臺的職能定位等；第二個“6“指的是到項目各個崗位跟崗6個月，全面直接了解一線業務、了解客戶需求的痛點；最后的“9”指的是9個月定向定崗培養。在錘煉的過程中，幫助他們更全面的了解、理解業務、集團的戰略方向，真正的認同行業，為未來扎深業務，走向管理崗位，從入職起點做好準備。

對于我們內部的中堅力量，在專業能力和基本管理能力上，會做內部制度、流程體系等方面的培訓。此外，也會有不局限于專業培訓的外部培訓，包括行業趨勢、管理能力提升等方面，內外結合加強我們中層管理人員的力量。

對于基層，我們希望未來在職業院校、職業培訓的方向上，能夠有一些嘗試和突破。因為這個行業還是需要一些基層勞動者，不管是外包、還是自招，必須具備扎實的技術和作業能力。

像您在前面提到的，服務的執行、落地還是要靠人，當前整個物業行業各個層面的人員流動性都比較大，那融創服務的人員激勵方面是怎么設計的？

曹鴻玲：第一，先從文化的角度，無論是地產還是物業，我們都倡導“持續超越客戶的期望”，也就是首先要把客戶的需求擺在第一位。以前物業的定位叫做基礎服務，而今天的物業服務可能除了基礎服務外，還要包括增值服務，畢竟客戶的需求會隨著整個社會的變化而變化。

對于物業服務本身，上市前我們服務的理念是“用心用情”，指的是不管標準是什么，員工要實實在在把心交給客戶，或者說把心放在客戶身上，要竭盡所能、時刻關注，不可松懈。上市后，我們堅持“至善·致美”的品牌主張，也就是說要做到極致。“至善”，就是要完善、完備，是你要懷著善意的心給客戶提供服務。“致美”既是指讓客戶因我們的服務感受到生活的美好、服務的美好；同時也讓員工對于自己所能帶給客戶滿意的服務而覺得滿足，是內心的一種美好感受。

第二，從業者的角度來講，我覺得物業行業的從業人員在某種程度上是不自信的。我一直引導員工，不能總覺得工作“苦哈哈”，要在這個過程中找到工作的快樂、價值、意義。當然，我覺得這不光是來自于企業給員工創造的福利，更多的是源自于客戶對員工服務的認可。

第三，從激勵的角度來講，我們會有各種打分、評級、管控等。對于一線人員，通過光榮榜或者處罰榜，讓員工清晰的知道對錯，并且獎懲要分明、及時。從去年開始，我們在每個月、每個大區的城市單元有這樣的評比和打分，強化對一線員工的獎懲機制。

對于中高層來講，我們今年主要圍繞幾塊的考核體系：一是，圍繞服務能力、服務結果、服務品質、滿意度；二是，圍繞經營結果；三是，圍繞外拓的結果；四是，圍繞增值服務的結果。

社區增值服務

滿足多元需求、增強業主粘性、找準盈利空間

企業現在很關注多經，例如租售、美居等。融創服務目前多經的發展策略是什么？

曹鴻玲：首先講美居，現階段主要是首次交付項目的美居業務。地產交付體量比較大，而且我們產品的客單價具有相對較高的基礎，為美居業務的發力奠定了良好的客戶資源基礎。不管是精裝產品，還是毛坯產品，我們都會做好樣板間供客戶去選擇。

第二來講租售，因為融創有比較好的產品和客戶基礎，所以這個業務對融創而言，具備可盈利的空間。首先，租售業務不需要很大的場地費用，因為更多的是借助自有的空間、場地資源。其次，這塊業務對物業來講是有優勢的。當然，也需要考慮的是選什么樣的項目，以及在哪個階段去介入。項目的選擇在現階段需要參照集團總部的標準。未來當體系、能力成熟了，可以逐步下放。從我們自身的角度而言，術業有專攻，我們不排斥跟中介機構去合作，畢竟在某些專業能力上，比如產權交易環節，我們沒有那么多的人力資源投入。

第三再說電商，我認為電商更適合定位為物業的一個補充。電商的發展優勢是通過互聯網線上交易帶來的，其快速發展是基于快捷、便利和體量規模。我認為，物業公司做這件事情的核心不是為了跟淘寶、京東競爭市場，而主要是源于客戶有這個需求。我們的電商業務以客戶日常生活基礎消費的便捷性為方向，旨在拉動和業主之間的關系，同時為其他的租售業務、美居業務等導流。現階段物企電商規模如果能做到比較大的話，估計C端的業務占比也應該不會太高。

再說到家服務，我們認為到家服務是客戶生活中非常必要的服務。在分工更加細化的今天，就需要有這種專業服務。在保證基本的市場價格和盈利空間之下，物業去做這件事是最有優勢的：第一是客戶必然的需求；第二是熟悉程度，業主認識物業的人，業主對融創服務也是有認知的，當業主有需求時，可以快速到家。雖然現在也會有線上到家服務，但其時間成本相對物業而言還是會高一些。

所以，無論是從成本端還是客戶端，物業做這類業務都是有優勢的，也是客戶所需的業務，也能和物業自身的基礎業務有比較高的協同。當然我們不是說，一定要透過這項業務做出很高的利潤，而是希望通過這個業務能夠與客戶有更多的觸點。然后透過這些觸點，再去深挖客戶其他的需求，并把這類需求有效轉化成其他業務的客戶來源。

行業層面

物業行業有著穩定且可持續的未來

您覺得從公司的角度來看，地產和物業這兩個板塊的核心競爭力分別是什么？

曹鴻玲：首先我覺得地產最核心的競爭力還是投資能力，目前更多的是考驗地產的產品和精益化運營能力。對于地產來講，是投資邏輯下的精益化運營模式。但對于物業來講，更多的是精益化運營的綜合服務能力。物業賣服務產品的前提是基于客戶的認可，不僅需要精益化管理，更需要在精益化管理中提升產品的服務力。另外，物業更多是在經營端、管理端、操作端，通過后端的經營、管理等贏得更多的客戶；但是地產更多的是在前端，前端做對了，后面不會差太多。

此外，地產的人才結構相對整齊，物業在現階段所要求的人才結構差異化是比較大的，要怎么把這些在不同崗位、不同從業背景或從業經歷下的人實現融合、協同、統一，我覺得這對于物業來講，挑戰難度還是比較大的。

那您對物業這個行業未來怎么看？

曹鴻玲：首先這個行業是“剛需”行業，具備持續性和穩定性，因為城市處于持續建設狀態，城市化率是在不斷提升的。第二，物業費是持續穩定的，所以在穩健的管理下，公司的經營風險相對較低。第三，老百姓生活服務需求發生變化，需求端發生變化，讓行業有機會可以做更多的事。第四，政府對這個行業價值的認同發生改變，政府可以給予的政策引導、支持以及需要企業承擔的事情也會更多，這也是我們一直在強調的價值貢獻這件事。物業做的就是和民生緊密相關的事情。