出售了蘇泊爾炊具的股份，老驥伏櫪4年后，年逾古稀的蘇增福再上征途，開啟一個“陌生領域”的創業。追憶起賣股給法國SEB，蘇增福說：“你家里的牛啊、豬啊，養得好好的，為什么要把它殺掉？因為養著的目的就是為了掙錢。”
蘇增福的采訪被推后了一個小時，原因是還在接受上一家媒體的采訪。同樣，也因我們的超時，另外一名訪客等待了將近2個小時。還未到深冬，北京的氣溫已經逼近極值。從北五環北京國際會議中心出來時已是晚上11點多，即便是再無他事，蘇增福最快也要深夜12點才能入睡。在中國，拼命的企業家到處都是，把午夜當傍晚的大有人在。但像蘇增福這樣72歲、手握70億元現金還如此拼命的卻不多。
蘇增福，蘇泊爾品牌創始人。在過去12年，這家中國最大的炊具公司共生產了4億只鍋——也就是說平均下來每個家庭最少擁有1只。
從電梯出來，燈光不是很亮，還是能清晰地看到他臉上的老年斑。來京3天，蘇增福連續參加了兩個論壇，一個展覽，接受了6家媒體采訪，并且還要拜訪多名領導。當我們問到：“您這么大年紀了，是否吃得消？”他的聲音并不洪亮，“還好，沒有問題”。
為人相對低調，所處行業又少了幾分熱鬧，蘇增福對外曝光的記錄并不多。他上一次密集出現在媒體是4年前。2008年，蘇泊爾將旗下炊具業務52.4%的股份賣給了法國SEB集團。這宗中國最大炊具公司的收購案，引發了人們關于壟斷與民族品牌流逝的討論。
囊入重金，消失了4年，本是該頤養天年的年紀，近來卻頻頻亮相，蘇增福正在謀劃一個大局——2013年年初蘇泊爾水龍頭即將上市，在未來五六年內達“百億規模”是他預設的目標。
棄業家中的企業家
實業是支撐，不然李嘉誠為什么不老做股票啊？
在等待采訪的一個多小時中，蘇增福的公關經理一再提醒我們，你們一定要問問董事長為什么這么大年紀還做實業。在他們看來，這是蘇現在最亮的新聞點。的確，做實業更加辛苦，回報也有限，在金融、PE投資時髦的今天，多少人手握現金后都玩起了投資。
蘇增福同樣深知做實業的辛苦：“一個工廠投資1000萬元，一年下來利潤可能也就是10%。炒股票就在那敲一敲，遇到漲停板一天就可以掙10%了。”所以近年來不少中國的企業家都選擇成為一名棄業家。
從2008年獲得大筆現金后，蘇增福也先涉足小型投資公司、港口等業務，卻依然沒有放棄考察合適的實業項目。“實業是支撐，不然李嘉誠為什么不老做股票啊。”
以往的經驗讓蘇增福懂得，即便是投資礦業，實業可以為它的發展帶來更多的便利。同是浙商，蘇增福的很多老鄉都到陜西、山西去開礦，折戟歸來的占大多數。“我也要在遼寧開礦，但我肯定不會賠。”原因是蘇泊爾水龍頭在市場立足后，便會開始全方位地開發衛浴產品，陶瓷必不可少，而礦山的主要開采物就是陶瓷生產的基本原料。“假如一噸礦石的成本是500到800元，而自己開采很可能只需要30元錢。你算算這樣做出來的產品利潤空間是什么樣子。”并且，礦業是資金密集型產業，很多人都毀在資金鏈斷裂上，有實業的支撐，也為蘇泊爾融資以及尋求政府支持上提供了保障。
另外，也是更為重要的是，蘇增福心中有個更大的世界：“做實業最終可以做到百億的規模，做投資做股票掙100億不是那么容易。就像在義烏人們倒騰一下掙個千萬、上億都是可能的，可掙百億卻是不可能的。”
一個企業的存在，如果沒有實業的支撐，這個企業可能會變成皮包公司，只不過有的皮包大有的皮包小。在蘇增福看來，實業與投資缺一不可，而組合的最高境界就是把握好度，能夠相輔相成。因此，蘇泊爾也投資了浙商保險等金融公司。“我可以用做實業的錢給它投資，再用掙到的錢補貼到實業里，我做這件事比較牢靠。還是那個原因，我有一個百億實業做支撐。”
于是，當有人給他介紹做不銹鋼水龍頭、衛浴項目時，他覺得不錯，并且很快下定決心大規模投資。
起初，蘇增福的家人也并非完全支持，畢竟68歲應該是頤養天年的年紀。“我閑不住啊，沒事情做我就很難受，有事情干即便累一點也覺得舒服。還有就是，我喜歡贏，贏了心里就很過癮。”
20年前蘇增福在大連出差，有一個老頭50多歲和他住一個房間，他問那個老頭：“你一個國有企業退休職工，在家里享清福就可以了，你為什么要出來在外面跑？”老頭回答說：“在家里不能待，在家里老婆老是叫我看孩子、買菜，煩得很。”20年后，蘇增福遇到了相似的境遇，做了同樣的選擇。如今，蘇增福依然記得那個旅店的名字：紅旗旅舍。而紅旗旅舍這次平淡的談話深深地刻錄在蘇增福的心里。
蘇泊爾往事
“為什么要把它殺掉？因為養著的目的就是為了掙錢。”
2008年，蘇泊爾出售手中股份，引起行業波瀾。按照常規思維，很多企業家辛辛苦苦將企業做大，都不舍得賣掉，做百年老店一度成為很多中國企業家的口號。而蘇增福的回答則是：“你家里的牛啊、豬啊，養得好好的，為什么要把它殺掉？因為養著的目的就是為了掙錢。”
他曾經做過計算，中國企業的平均壽命只有7年。“那我肯定要在快要達到頂峰時賣掉。” 炊具行業是勞動密集型的行業，隨著國內勞動力成本的上升，蘇泊爾面臨的壓力也越來越大。蘇增福判斷蘇泊爾潛在的危機也越來越大，如果他不把快到危機期的企業賣掉，到期后企業的價值就會急轉直下。“有了法國人的入股，蘇泊爾的前景也會更好一些。我賣掉以后，拿著這些錢，可以投資一個更有前景的企業。”
彼時，還有一個背景，蘇泊爾作為行業內的龍頭企業，地位本無可撼動，但SEB最初是與行業內第二的愛仕達先有了接觸，“如果他們達成合作，很快就會趕超我們”。所以在SEB與蘇泊爾接洽后，蘇增福很快就答應了合作。
2011年蘇增福繼續出售股票。彼時，蘇泊爾已經手握大筆現金，完全可以不讓控股權。“我要給他的時候，我就沒想是自己控股。”他的回答讓本刊記者有些吃驚。
在初期談合作時，SEB公司想要得到控股權，蘇增福沒有猶豫。“創業時我投入6000萬元，最終以100倍的價格賣給他們，即便上市賣股票也掙不到這么多錢。這個回報率我很滿意。”
1994年，蘇泊爾前身玉環壓力鍋廠威脅到了老大哥雙喜的發展。不久，雙喜要求玉環壓力鍋廠終止使用其商標。這年秋天，蘇增福帶著幾名下屬惴惴不安地前往協商，希望能夠出現轉機，甚至提出了贈送干股的辦法。如果當年雙喜接受了這個協議，今天就不會有一個叫蘇泊爾的高壓鍋品牌。只是即便有了蘇泊爾高壓鍋，蘇增福能否復刻上一次的成功，打造一個叫做蘇泊爾的水龍頭？
復刻成功？
過往的成功更讓他的手下對他的決策深信不疑。
蘇增福的決定在他身邊人看來高瞻遠矚，過往的成功更讓他的手下對他的決策深信不疑。“這個行業比較大，卻沒有幾個品牌。同時，不銹鋼水龍頭在中國更是一個空缺。”這被視作蘇泊爾的機會。
對于顛覆性的新產品來說，最重要的是消費者是否能夠接受。為了完成消費者教育的工作，蘇增福積極推動中國飲用水標準的出臺。“中國的飲用水以前是沒有標準的，銅水龍頭放出的水很容易重金屬超標。”現在市場中幾乎所有的水龍頭都是由銅鑄造。
國家出臺的標準對于蘇增福來說尤為重要。就像是20年前，蘇泊爾做壓力鍋時也得益于壓力鍋安全標準的推出。彼時，頻頻爆出壓力鍋安全事件，蘇泊爾在國家出臺相關標準后率先執行。一句“安全到家”的廣告詞讓蘇泊爾迅速打開了局面，也讓蘇增�？吹搅藰藴实膬r值。這一次創業，蘇增福不斷撿拾以往成功的經驗。此次來京，蘇增福一方面參加中國衛浴展，另一方面，也在為飲用水標準的出臺做些努力。
除了借助于國家標準的出臺，在蘇泊爾水龍頭的身上，還有很多地方都能夠看到蘇泊爾壓力鍋成功的影子。
蘇泊爾起家與同期企業相差不多。上世紀80年代，蘇增福擔任家鄉農機廠廠長。這個位于浙江省臺州市周邊小島上的集體廠，好不容易攬到了國營沈陽雙喜壓力鍋廠的配件業務。
幾年生產，蘇增福不甘心只做配件。1988年，他頂住壓力引進了整鍋生產線，據說花了300萬元，這也許是他第一次花重金打造生產線。這次，他同樣重金打造水龍頭生產線。
“我第一次做水龍頭時，生產線花了很多錢，投下去以后全部報廢了。”接著是第二代、第三代，3條生產線總投資逾1億元，生產了2億庫存。
這段故事，蘇增福最愿意與人分享。蘇增福不滿意第一代生產線的地方在于它采用人工焊接，而改進的第二代基本可以實現機械化生產。聊到我們不懂的工藝，他順手從桌子上拿起一本雜志，比畫著向我們解釋人工焊接與機器手焊接的不同。他的手還不至于顫抖，卻密密實實地布滿了老年斑，這是衰老最早的表現。不過蘇增福的精力依然旺盛，聊到興起，初見他時的疲憊似乎也都消失了。中途蘇增福的工作人員不時提醒他是否需要休息，他都拒絕。
包括廠房在內第一代生產線的成本大概是4000萬至5000萬元，接著是第二代、第三代。在經過4年3代的試驗后，生產線基本達到了蘇增福的要求。與同行相比，第三代生產線人均生產效率高了24倍，但投入卻遠超24倍。
10億元現金已經投入，生產出了2億的庫存，真正的商品2013年才能面市。蘇增福并非不精明，與所有的浙商一樣，蘇增福骨子里有著“大精明”。“產品好，我就不怕沒有渠道沒有人來賣我們的產品。”第二輪創業，蘇增福對于產品的理解也更加深刻。“第一次創業做壓力鍋時，作為一個農民，意識和現在完全不同的。現在我會把這個產品做得很硬。”這也許是蘇增福對生產線如此苛求的原因。
蘇增福擔心，現在中國衛浴行業最大的一家也只占5%的市場份額，當他的規模達到30%的時候，就會有跟進者。“又不是什么高科技，買一個水龍頭回去，你把它破開以后就弄清楚了。”用產品構筑入侵壁壘是蘇增福所希望的，但所處行業也許不支撐這個邏輯，那么規模與速度構成了蘇增福的另一個壁壘。
現在看來，蘇增福的投入并無意義，相反，遠高于同行的投入還可能讓他的產品不具價格優勢。以拋光生產線為例，蘇泊爾現在3條生產線共需要15個機器人，成本為600萬元。600萬元每年利息是36萬元，可以請四五十個拋光工人。這樣比較，人工生產成本更低。
但是，蘇增福著眼的是未來。“以前，一年不到一萬塊就能請到一個人，現在勞力這么緊張，三五年之后，人力成本可能會達到7萬元左右。”隨著生產量的增加，需要的人越來越多，人員成本的壓力就更大，到那時蘇泊爾今天的投入便能顯示出它極大的價值。
2010年蘇泊爾在沈陽建廠房，起步是25萬平方米，支撐百億元的產能。“當時我就有決心要把這個事情做大做好。所以，生產線我不著急，一定要研究好。”這也是蘇增福舍得報廢動輒千萬上億元生產線的原因。“假如我現在投了1億元，明知生產線不夠完美，也不舍得換掉，那未來我想要復制更多條生產線的時候就會有問題。”快速復制一來可以節約成本，二來可以迅速擴大規模。這是蘇增福眼中他人真正難以逾越的壁壘。
