當跨國公司失去光環

　　跨國公司的兩大優勢

　　跨國公司到中國，他們有兩大優勢是中國企業沒有的，一是幾十年甚至上百年的資源積累，包括技術、品牌、資金、人力資源等；二是“出身”的優勢。畢竟，多數跨國公司源自發達國家，改革開放后的消費者從心理上是仰視跨國公司的。

　　在鴉片戰爭之前，中國人面對西方一直有“出身”的心理優勢，這種心理優勢是數千年來中原大國與被稱為胡戎夷狄的周邊小國的交往中形成的。那時，番屬國拿著最好的東西“進貢”中原大國的皇帝，都只被視為尋常物件。絲綢之路，無論是海上還是陸地，都是中華帝國的優勢產品輸入其他國家。西方國家的環球航行“發現”新大陸，其初衷也只是尋找到中國和印度的新航線，因為橫跨歐亞的奧斯曼帝國的崛起阻擋了中國與歐洲的陸路貿易。當西方列強仗著船堅炮利逼近中國時，中國把對周邊國家的心理優勢延伸到了西方列強身上。中國的瓷器、絲綢、香料、茶葉等奢侈品在歐洲非常受歡迎。但是，中國人自稱泱泱天國，地大物博，是看不起西方那些“雕蟲小技”的。鴉片戰爭的起因，就是中英貿易，中國處于優勢地位，中方是凈出超國，享受著貿易紅字，白銀大量流入中國，有統計說世界2/3的白銀來到了中國，換取中國的奢侈品，以至于后來人們直接把白銀稱為“大洋”。鴉片就是英國人用來解決貿易赤字的手段，正常的貿易無法解決英國的貿易逆差，只有鴉片才能平衡中英貿易。我們從中可以看到，鴉片戰爭之前，中國對西方的心理優勢是巨大的，對西方大機器生產的現代化產品不屑于顧。

　　鴉片戰爭后，清王朝與西方列強打了那么多根本就沒有勝算的敗仗，并且簽訂了那么多不平等條約，就是已經喪失經濟和軍事優勢的中國人，還殘存著心理優勢，表現為“不服輸”，意氣用事，不正視現實，“中體西用”就是這種心理優勢與軍事、經濟劣勢交融的產物。

　　進入民國，中國人已經喪失了僅存的心理優勢，徹底從心理上仰視西方列強。這種心理，一直延伸到改革開放。“全盤西化”論在那時很盛行，就是這種社會心理的反映。

　　改革開放初，不要說跨國公司，即使那些在中國投資的小商人、小企業，中國消費者也表現出心理仰視，其表現有二：一是很多跨國公司在中國的位置遠超在西方的定位，比如，宜家在歐洲是平價家具，但在中國是高端家具；別克轎車在美國是年長者開的汽車，但在中國卻很時尚；哈根達斯在歐美價位很正常，但在中國卻很高貴；沃爾瑪從美國鄉村小鎮起家，但在中國卻從中心城市做起。有太多的西方普通品牌被中國消費者誤讀、高看一眼。二是出現大量的“傍品牌”，即注冊于歐洲卻只在中國銷售的“國際品牌”，如“歐典”地板。

　　跨國公司的“教育消費者”模式

　　帶著心理優勢到中國的跨國公司，其典型表現就是“教育消費者”。什么是“教育消費者”？就是消費者逐步適應廠家，而不是廠家適應市場。這是違背現代營銷基本理念的。

　　當中國消費者仰視跨國品牌時，“教育消費者”是有可能成功的。比如，對美食極盡挑剔的中國人逐漸習慣了垃圾食品麥當勞[微博]、肯德基[微博]；只有生病時才吃藥的消費者習慣了有點藥味的可口可樂。

　　在象征性消費品領域，如服裝、洗化用品、飲料等行業，跨國公司的“教育消費者”模式非常成功。象征性消費本來就是心理消費占主導，跨國公司引導著消費時尚、潮流。

　　跨國公司的心理優勢還表現為目標客戶選擇。世界500強企業，多數是以大眾消費者為目標客戶的，否則，不可能形成那么大的市場規模。但是，進入中國市場后，他們的目標客戶變了。以西方國家的大眾消費者的標準，在中國就是小眾的高端消費者。跨國公司害怕為大眾消費者服務損害了其品牌形象。

　　在世界范圍內，跨國公司的這套做法基本上是成功的，比如，跨國公司在收入并不高的非洲國家，也是采取這套模式，成功地“教育”了消費者。當然，與其說是消費者“接受”了教育，不如說是消費者別無選擇，因為這些國家窄小的市場空間無法培育與跨國公司相抗衡的本土企業。直至中國企業進入非洲，才讓消費者找到了跨國公司的替代品。

　　逐漸成熟的中國消費者與國產品牌

　　盡管多數跨國公司懷著遠大的戰略經營中國市場，但是，可能有兩點是跨國公司們沒有想到的。一是跨國公司放棄的大眾消費者在“滋養”中國企業，跨國公司初期放棄的二三線市場給了中國企業巨大的生存空間。如同毛澤東在“星星之火，可以燎原”中提出“紅色根據地”是“一件怪事”，并且提出“中國以外無此怪事”，中國巨大的市場和復雜的市場環境，確實不是跨國公司能夠完成“教育消費者”的。二是中國經濟發展太快，中國經濟發展越快，跨國公司的心理優勢就消失得越快，營銷就越快還原其本原。

　　中國市場太大、太復雜，跨國公司無法在任何一個行業完全“消滅”本土對手，而具備天然適應性的本土企業以不具備任何資源優勢的條件，逐漸發展壯大了。

　　可悲的是，那些掌控著媒體發言權的所謂專業人士們，面對跨國公司的心理劣勢比消費者還不如，總是過高地夸大跨國公司的所做所為，貶低本土企業適應性的做法。中國企業正是在總體上不被看好的情況下發展起來的。

　　最早進入中國的跨國公司是幸運的，因為他們已經完成了兩大“教育”目標：一是完成了中國消費者對產品的適應性，如可口可樂、麥當勞等；二是完成了消費者的品牌記憶，如中國消費者記住了沃爾瑪，卻沒有記住家得寶。那些進入中國稍晚的跨國公司，哪怕實力不俗，卻沒有先到者那么幸運，可能再也沒有機會“教育”中國消費者了，因為成熟起來的消費者是難以“被教育”的。

　　一個調查資料表明，“90后”的消費者對國產品牌越來越自信。對國產品牌的自信，其實是對國家的自信，是中國經濟崛起的必然結果。

　　中國GDP躍升世界第二，外貿進出口總額世界第一，外匯儲備世界第一，越來越多的中國企業進入世界500強。在這樣的大背景之下，中國消費者的心理優勢在增強，跨國公司的光環在消失，消費者的需求回歸正常。

　　2000年后，除了改革開放早期進入中國并取得成功的跨國公司外，極少有新的跨國公司崛起，倒是不斷聽到跨國公司退出中國市場的消息。

　　因為購買的產品是跨國品牌而擁有自豪感，現在正在逐步消失。如果消費者購買跨國公司產品，最重要的原因是因為它們確實做得好。

　　只要是跨國公司就獨受青睞的時代已經過去，跨國公司的因為“出身”帶來的天然優勢在喪失。在跨國公司面前，消費者在回歸理性。

　　在高端消費者領域，跨國公司仍然有巨大的心理優勢；在高技術產品領域，跨國公司仍然有巨大的技術優勢。在大眾消費品領域，跨國公司的心理優勢在消失。那些沒有在大眾消費者領域占據中國市場的跨國公司，以后也許再也沒有機會了。

　　跨國公司為什么會犯低級錯誤

　　跨國公司的強大，反襯的并非中國企業的弱小，而是中國消費者的心理不夠強大。跨國公司的高附加值產品，與中國消費者的收入并不對稱。正因為有心理弱勢，才會有中國游客“睡廉價房，買高價貨”的現象。跨國公司現在已經發現，初期被中國消費者“寵壞”的跨國公司，讓他們誤讀了中國市場。

　　隨著中國的崛起，中國消費者對跨國公司從仰視，到平視，最后甚至會俯視。消費者心理的改變，并且逐步回歸消費理性，是跨國公司面對的最重要的營銷環境。

　　當中國消費者不再有心理劣勢時，跨國公司的光環在消失。當中國消費者有心理優勢時，中國企業逐步有了光環。

　　家得寶“閉店”，媒體給出的解讀是“水土不服”，跨國公司何以會水土不服呢？適應市場是現代營銷最基本的特征，現代營銷發端于歐美，何以會犯這種最簡單的錯誤呢？我認為有三大因素：

　　一是殘存的心理優勢。心理優勢會讓適應市場變得扭曲，相信多數中國人第一次喝可口可樂時，一定有喝藥的感覺。如果不是大名鼎鼎的可口可樂，多數中國消費者不會喝第二次。正因為是可口可樂，我們喝了第二次、第三次，有些消費者適應了，有些消費者“上癮”了。被心理優勢扭曲的消費，有可能是畸形消費，當這樣的消費被當成正常時，跨國公司以為“教育消費者”成功了。比如，中國消費者表現出與實際收入不對稱的“趨高消費”現象，不要以為中國消費者真的有這樣的消費能力，只是因為心理劣勢而表現出來的偶爾消費現象。由于中國消費者眾多，大量消費者的偶爾消費也是巨量的消費。

　　可口可樂的口感雖然沒有因中國市場而改變，但可口可樂的營銷策略卻是高度本土化的。那些在中國取得成功的跨國公司，整體上都在中國市場做出了巨大的改變。只不過產品的改變被消費者熟知，其他營銷策略的改變只有專業人士知曉罷了。

　　雖然中國消費者不再像以前那樣仰視跨國公司，但跨國公司仍然殘存著心理優勢，以至于忘記它們在歐美的成功其實是適應市場的結果。

　　二是決策者層級因素。適應市場還是“教育消費者”，誰有決策權？西方市場整體相近，決策者又在總部，適應當然不是問題。中國市場的最高領導人通常在跨國公司中居于第三、第四層次，有的甚至更低。總部——亞太區總部——中國總部，這是多數跨國公司的層級結構。這樣的層級，要做出完全不同于跨國公司傳統的營銷策略，顯然是不夠的。

　　三是決策者因素。中國本土職業經理人，能夠升到中國區中層已經基本到頂了。中國區總經理一般由歐美人、海歸和港臺人擔任。中國決策者適應中國市場，是天然性適應；其他人適應中國市場，是技術性適應。比較典型的差異就是中國人愛下營銷一線，外國人愛看調研報告。

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