惠普的前世今生
中國質(zhì)量萬里行雜志
文/本刊記者 宿希強
作為全球最大的IT公司，惠普在中國堪稱跨國公司“本土化”的經(jīng)典。從1985到2009，從“惠普中國”到“中國惠普”，惠普一直在深耕中國市場，成就斐然。在中國，惠普目前已擁有2000余個專賣店，整個服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已遍布近300個城市。與此同時，伴隨著中國經(jīng)濟的騰飛，中國成為除美國外惠普最為看重的市場之一，而中國惠普也的確助力并鞏固了惠普全球PC的王者地位。
讓人稱道的是，2002年至2007年，惠普連續(xù)6年入選“中國最受尊敬企業(yè)”。近日，中國惠普高層更是放言，要做“最中國”的PC品牌。但“最中國”的惠普，何以在2009年一反常態(tài)地陷入消費者投訴的圍追堵截之中呢？
“本土化”25年
在中國惠普副總裁、信息產(chǎn)品集團商用產(chǎn)品大客戶部總經(jīng)理邵冬眼里，惠普“外來者”的角色早已褪去，取而代之的是與中國“共同發(fā)展”和對中國市場“加大投資”。她甚至宣稱：惠普要做“最中國”的PC品牌。
作為全球最大的IT廠商，惠普的電腦業(yè)務(wù)在中國一直表現(xiàn)優(yōu)異,并一直是中國政府采購所喜愛的電腦品牌之一。比如，在國采中心（即中央國家機關(guān)政府采購中心）協(xié)議供貨PC銷售排行榜上，中國惠普一直名列前茅。
“除了一連串漂亮的成績單，中國惠普的過人之處在于已經(jīng)建立了一個發(fā)展迅速、管理完善、制度合理的中國市場生態(tài)圈，并且這是一個掌握話語權(quán)的圈子。”一位長期觀察惠普的學(xué)者評價說。
其實，中國惠普成立伊始就站在了高高的起跑線上。
1979年，改革開放的總設(shè)計師鄧小平在接見來訪的前美國國務(wù)卿基辛格時，表示希望他介紹一些美國比較好的高科技公司來中國開展合作，基辛格介紹了惠普。6年之后的1985年，已有40余年歷史的惠普揭開了其發(fā)展史上嶄新的一頁——成立了中美第一家高科技合資公司。
不久，以“具備個人與職業(yè)操守、成就自身與貢獻社會并重、信任與尊重是成功的基石”為企業(yè)理念的惠普就顯示了強大的“本土化”能力。
可以說，文化的本土化是中國惠普本土化的基石，科研本土化、產(chǎn)品本土化由此有了最為強有力的支撐。這是深諳中國國情的惠普在科技、產(chǎn)品、市場等諸多層面游刃有余的法寶。
近10年來，伴隨著中國被劃為“高成長性市場”、成為除美國外惠普最為看重的市場之一，惠普“本土化”的速度和力度尤其加大。
2004年，惠普在上海成立中國惠普研發(fā)中心，這被業(yè)界普遍視為惠普本土化的標志性事件。4年之后，惠普又在重慶籌備建立惠普電腦綜合生產(chǎn)基地。至此，中國惠普的本土化道路已經(jīng)突破了策略層面，在中國市場上全面開花。
當然，在服務(wù)中央及各區(qū)域政府行業(yè)的同時，惠普沒有忽略通過各種形式建立與當?shù)卣膽?zhàn)略合作關(guān)系，乃至各地方企業(yè)、媒體等“共生共榮”的合作關(guān)系，在共同推動當?shù)匦畔⒒l(fā)展及整體經(jīng)濟發(fā)展的同時，也建立了一個發(fā)展迅速、管理完善、制度合理的中國市場生態(tài)圈。
隨著生態(tài)環(huán)境的變化，惠普也漸漸發(fā)生著微妙的變化。盡管惠普收購康柏以來不斷“犯錯”，但良好的“人脈”使外界對于惠普一直寬容有加，鮮有批評之聲。
而事實上，已有濃厚“中國特色”的惠普似乎開始表現(xiàn)得“傲慢”和“遲鈍”。譬如2008年“上網(wǎng)本”的教訓(xùn)。在華碩推出第一款“易PC”的時候，惠普謹慎、遲疑的觀望態(tài)度，就給了宏碁施展才華的大空子。2008年9月，憑借上網(wǎng)本優(yōu)勢，宏碁的PC銷量一舉超過了惠普，成為了當月銷售冠軍，其總裁還放言，2011年要在筆記本領(lǐng)域全面超越惠普，成為全球第一。這些事件一度使惠普大受刺激。
而今年爆發(fā)的“質(zhì)量門”，中國惠普的遲滯反應(yīng)如出一轍。“漠然處之”、“漫不經(jīng)心”、“不作為”成為消費者批評惠普最為常見的字眼。
成本控制
惠普公司發(fā)布的2009財年第三季度財報數(shù)據(jù)顯示，截至7月31日的這一財季，惠普的凈利潤為16.42億美元，比去年同期的20.27億美元下滑19%；凈營業(yè)收入數(shù)據(jù)275億美元，比去年同期的280億美元略有下滑。
而在亞太區(qū)，惠普的業(yè)績也體現(xiàn)出疲軟態(tài)勢。在惠普的全球版圖中，來自亞太的業(yè)務(wù)營收為50億美元，同比下滑了4%。這已經(jīng)是凈營業(yè)收入和凈利潤連續(xù)兩個財季出現(xiàn)下跌。上一個財季，其中，在“金磚四國”（中國、巴西、俄羅斯、印度）的收入年同比下降了12%。整個2009財年，惠普預(yù)計收入將比2008財年下降4〜5個百分點。
個人電腦方面，盡管惠普的電腦出貨量在這個財季仍然實現(xiàn)了2%的增長，其全球第一的個人電腦廠商地位依然無人能夠撼動，但是在這一財季當中，部門的總營收卻縮水了18%，運營利潤也從一年之前的5.87億美元減少到3.86億美元。
對于喜歡以數(shù)字說話的惠普首席執(zhí)行官馬克·赫德(MarkHurd)來說，這顯然不是他樂于見到的消息。
據(jù)一些經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)，在二線城市，神舟筆記本的銷售額和市場占有率都出奇地高，“一些地方每出貨十臺筆記本電腦，其中七臺是神舟”。——“在這些地方，我們會先用低價產(chǎn)品打開市場，獲得認可后再會考慮其它高端產(chǎn)品。”中國惠普PSG集團副總裁、中小企業(yè)客戶事業(yè)部與渠道合作事業(yè)部總經(jīng)理張永利說。
而低價產(chǎn)品意味著以犧牲利潤率來追求市場覆蓋率。
這同樣不是馬克·赫德所能接受的。不過，令赫德自豪的是，成本控制是他的強項，不降低利潤率的唯一辦法只能是降低成本。“我們能以最低的價格拿到元件產(chǎn)品、惠普的渠道已經(jīng)深入到中國的六級城市、我們和電信運營商展開了最廣泛的合作……”張永利說。
惠普的策略是：在研發(fā)產(chǎn)品時，和研發(fā)人員交流，希望設(shè)計某款產(chǎn)品時能采用最精簡的設(shè)計成本；在投入生產(chǎn)后，能采購到最為便宜但質(zhì)量合格的原材料；在推向市場后，盡量用最少的錢達到最好的宣傳推廣效果。
即使是在經(jīng)濟緊縮的艱難時期，憑借其巨大的采購能力，惠普也能把采購成本降到最低。“在采購價格上，我們有其他廠商所不具備的成本優(yōu)勢。”惠普全球副總裁、中國惠普信息產(chǎn)品集團總經(jīng)理張永利曾對媒體表示。
“節(jié)省”策略在相當長的一段時間內(nèi)成為赫德施行大政的重要參照物。但顯然，過度的成本控制是把雙刃劍。
例如，原本聲譽極佳的惠普金牌服務(wù)。在“成本控制”的旗幟下，惠普金牌外包給服務(wù)公司，這直接導(dǎo)致惠普金牌的“含金量”直線下降——消費者怨言不斷。無須解釋，外包公司首先看重自己的利益，然后才是惠普的利益。
還有，“巧合”的是，2008年英偉達“顯卡門”爆出后，惠普受影響的兩大系列型號的筆記本電腦在時間段上與惠普施行“成本控制”的非常時期相吻合，而且時間節(jié)點也恰好上溯到2006年年初。
“閃屏門”同樣如此。“惠普PC利潤一直在下滑”與“同批產(chǎn)品集中在半年內(nèi)頻頻出現(xiàn)問題”，很容易讓人浮想聯(lián)翩。雖然沒有直接證據(jù)，但有業(yè)內(nèi)人士猜測，是否因為液晶屏漲價厲害，惠普改用次品才導(dǎo)致這樣的結(jié)果呢？
管理短板
憑借過人的成本控制手段和堅決的執(zhí)行力，赫德領(lǐng)導(dǎo)下的惠普在2006年財年終于在年收入上超越了多年的霸主IBM，成為了全球最大的高科技公司。如今，幾乎所有人都承認，惠普一直走在上升曲線上。
“惠普采用的是一種儒家為表、法家為里的管理方式。”中國惠普副總裁胡大剛這樣理解。按照字面看，儒家為表，就是對外強調(diào)合作伙伴的重要性，以謙和、友善的態(tài)度努力創(chuàng)造共贏的結(jié)果；法家為里，可能很大程度上來自于赫德權(quán)責明確、用數(shù)字說話的管理風(fēng)格，對內(nèi)強調(diào)權(quán)力下放后的標準化、模塊化。
但在管理上，中國惠普并非沒有瑕疵。記者從不少熟悉的品牌渠道商那里了解到，作為國際品牌的惠普實際上這兩年的渠道管理并不太嚴謹，尤其是金融危機爆發(fā)后，渠道的生意一落千丈。在筆記本利潤不高的情況下，為了銷售出更多臺惠普的筆記本，渠道商以“不開發(fā)票可以降價”為手段的并不少見，在惠普品牌的效應(yīng)下，消費者也愿意買單。
“在售后服務(wù)方面，去惠普的金牌服務(wù)點的人少了，但是通過渠道商暗箱操作處理出現(xiàn)問題產(chǎn)品的例子卻增多了。”一位不愿意透露姓名的電腦城經(jīng)銷商透露，正因為惠普管理的短板，他才有機會賺“私單”的錢。
業(yè)內(nèi)知情人士表示，今年P(guān)C利潤稀薄，惠普期望通過壓縮中國PC市場的成本來彌補國際市場上的損失，沒想到卻“得不償失”。
這是否是惠普面對質(zhì)量門保持沉默的原因，中國質(zhì)量萬里行記者曾試圖對中國惠普進行采訪，但截至發(fā)稿之前，未有回應(yīng)。
另一方面，惠普的利潤結(jié)構(gòu)正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。曾經(jīng)支持惠普利潤半壁江山的IPG(打印與成像業(yè)務(wù))正在逐步讓位于惠普服務(wù)�；萜辗⻊�(wù)業(yè)務(wù)的運營利潤為12億美元，而IPG運營利潤為11億美元。
不過，與IBM不同的是，惠普并沒有剝離傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，專心致力于服務(wù)市場，而是選擇了多條腿走路的方式。漫長的產(chǎn)品線和水平式的業(yè)務(wù)模式讓惠普躲過了金融危機的直接沖擊，但同時卻對惠普的管理提出了更為苛刻的要求。如今看來，這種管理模式并未能達到盡善盡美的程度。正如一位消費者所自嘲的：惠普高層沒有聲音，只能說明事兒還不夠大！
《網(wǎng)絡(luò)危機管理：web2.0時代企業(yè)危機解決之道》一書作者，危機公關(guān)專家林景新認為，在很多時候，企業(yè)的發(fā)生危機并不是因為產(chǎn)品質(zhì)量的大問題，而只是企業(yè)與消費者的溝通不暢的小問題而引致。傲慢與偏見只會導(dǎo)致危機事件由小變大，最后一發(fā)不可收拾，以致對企業(yè)運營發(fā)生嚴重影響，這對當下正鬧得沸沸揚揚的惠普投訴案是一個啟示。
如今，中國的經(jīng)濟在不斷崛起騰飛，中國消費者的消費能力也日益加強。與此同時，中國消費者的維權(quán)意識、消費者意識也大大提高，他們對產(chǎn)品的要求、對服務(wù)的要求已不再只是停留在表面化的層次，而是希望得到更多讓渡價值，更不希望受到企業(yè)雙重標準的對待。
勇敢承擔起企業(yè)應(yīng)負的責任，這是任何一個企業(yè)面對危機時，最高的行動法則。贏取人心永遠優(yōu)于贏取市場，這對惠普處理當下的危機事件來說，或者是最好的建議。
